UNIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR

Por María José Cerón de la Torre

2.1 ¿Cómo andan los valores en tu empresa? 

2.2 La importancia de una buena comunicación 

2.3 Unidad en la Familia Empresaria 

2.4 Resistir y emprender desde la Empresa Familiar 

2.5 La educación de los hijos en un ambiente de abundancia 

2.6 Gestión de la reputación 

2.7 Responsabilidad Social en la Empresa Familiar 

2.8 Estrategias de la Empresa Familiar 

2.1 ¿CÓMO ANDAN LOS VALORES EN TU EMPRESA? 

Es evidente, las Empresas Familiares que perdu- ran son competentes. Pero su capacidad no es suficiente, han de ser confiables y la confianza radica en los valores que les dan sentido y las cultivan. La falta de estos valores en la dirección promueve la formación de una cultura operativa neutra, y con frecuencia, genera un vacío en el que se reproducen vicios que la destruyen. Es por ello, que la dirección de la Empresa Familiar debe abogar por una cultura organizacional sana, competente y confiable, así como por que se viva de manera correcta y concreta. 

Para ello, el liderazgo ha de caer en los hombros de aquel que conoce el valor del capital humano y sabe hacer lucir lo mejor de las personas, es inteligente y sensible, hace evidente su fuerza y personalidad por su comportamiento íntegro, su carácter firme, su inteligencia clara y su visión trascendente. 

El líder ha de saber escuchar y crear confianza, pues el impacto negativo que produce una organización que ya no habla, porque no lo escuchan, es enorme. 

Cuando se trata de Empresas Familiares, el direc- tor profesional no es, el que no es de la familia, sino el que resuelve asertivamente los retos del negocio y contribuye a construir el futuro en el que el crecimiento se manifieste no solo en la empresa, sino también en las personas, sabiendo que no hay sistema de trabajo que supla o supere el compromiso. Cuando se influye en el ánimo positivo de las personas, se impulsa un factor determinante en el propósito y desarrollo, a nivel organizacional. Para darle sentido de propósito a la organización se requiere que los que dirigen profesionalmente tengan visión, compromiso y capacidad de ejecución. 

Aunque cabe aclarar que, en los negocios, no es lo mismo tener visión que vivir de visiones, pues la primera, clara y razonable, genera una actuación congruente a largo plazo; lo que permite ser asertivo para construir futuro, mientras las visiones son una garantía de ineficacia. Solo una dirección informada, trabajadora, incluyente y objetiva, puede enfocarse en la visión, creando valor sostenido, y construyendo un organización sólida y dinámica. 

La empresa necesita al jefe, como este necesita a las personas. Y las personas necesitan a la empresa, pero no siempre a un jefe en particular. Por lo tanto, es necesario, por parte de este, saber dirigir y dar autonomía a las personas y no manipularlas, así como promover entre ellas, una.

2.2 La importancia de una buena comunicación

"Las organizaciones son y logran, lo que son, quieren  y hacen los que las lideran." 

visión compartida que optimice el potencial y el pensamiento constructivo. Este, incrementa las capacidades creativas y el impulso emprendedor. También evita el desgaste y el desperdicio de tiempo valioso, explotando los talentos individuales y colectivos, y aprovechando los recursos en su máximo potencial, dando así, resultados, y no explicaciones, pues el abuso de las últimas, ponen rápidamente en evidencia la falta de capacidad del ejecutivo. Cuando no se tiene una dirección profesional se hace notar la ineficiencia cuando el ego o la falta de experiencia, se sobrepone a las cualidades, a la humildad y a las habilidades de escucha y observación; y, también la pobre ejecución, generando una desalineación de la estructura. Nunca hay explicaciones suficientes cuando el resultado es insuficiente y no razonable. 

El éxito se construye en el camino; por ello, la Empresa Familiar, debe velar por encontrar el éxito en el crecimiento y la mejora continua, lo que implica disminuir el costo, aumentar la eficiencia de sus procesos e incrementar la funcionalidad y la calidad de los productos y servicios. 

El directivo de la Empresa Familiar sea miembro de la familia o no, debe ser profesional, no hay que confundir el hecho de ser propietario con la capacidad de dirigir. 

A continuación, detallaré algunas de las características de los directores profesionales, que a lo largo de los años hemos identificado, como las más valiosas para el éxito de la Empresa Familiar. 

• Comportamiento austero, prudente y discreto, sin caer en los extremos. 

• Demostración de respeto y cordialidad con todos los que trabajan dentro y fuera de la organización. 

• Humildad y laboriosidad, siempre predicando con el ejemplo. 

Conducta ética y congruente en su pensar y actuar. 

• Promoción de una cultura de rendición de cuentas, la transparencia y la comunicación abierta. 

• Conocimiento de la empresa para identificarse con ella y contagiar ese conocimiento y compromiso hacia las demás personas. 

• Reflexibilidad y capacidad para utilizar información y obtener sus propias conclusiones. Flexibilidad para los cambios que el entorno requiera y ante las propuestas o cambios de pensamiento que emanen de la propia compañía. 

• Conocimiento de su gente, identifica sus fortalezas y debilidades para saber orientarlos hacia un nivel mayor personal y empresarial, logrando que las personas den lo mejor de si mismos. 

• Orientación a la formación para moldear actitudes y mejorar aptitudes. Un directivo que no invierte en sus colaboradores: desarrollándoles, brindándoles oportunidad.

• Estabilidad emocional, para saber comportarse en momentos de dificultad, de bonanza, de innovación, de incertidumbre, entre otros. Además, esta estabilidad deberá beneficiar el establecimiento de límites entre los sistemas de empresa y familia cuando sean necesarios. 

• Capacidad propositiva y creatividad, adaptándose, proponiendo e incentivando la innovación. 

• Capacidad de autocrítica, para rectificar sus errores, para compartir sus aciertos y para poder siempre estar en un proceso de mejora continua. Así como realiza autocrítica, debe saber retroalimentar a los demás de manera empática y en favor del desarrollo de las perso- nas y por ende de la organización. 

• Respuesta ágil cuando se requiere y capacidad de anticipación. 

• Capacidad para formar equipos y saber ser parte de ellos, protegiendo la unidad e inspirando compromiso. 

• Capacidad de comunicación asertiva para impulsar el cambio y el aprendizaje; y hacer que las cosas sucedan. 

• Orden, disciplina y enfoque en la gestión diaria. 

Los directivos en las empresas no siempre pueden tener todas estas características, pero cuantas más se tengan mejor; sin embargo, si una característica es clave, es ser reconocido como líder competente y confiable. La Empresa Familiar como empresa es igual a todas, atiende al mercado, construye estructuras, tiene limitación de recursos, necesita rentabilizar la inversión y asegurar sus flujos.  No obstante, la gestión puede estar influida por la cultura familiar y el director familiar o externo, por lo que deberá resolver algunos retos, entre otros: 

• Retos del Director Familiar en la superposición de roles (directivo, jefe, dueño, empleado, padre o madre, hermano...) 

• Diferencias de opinión acerca del rumbo de la empresa. 

• Remuneración entre familiares 

• Compatibilidad y alineación del puesto con los 

• familiares que trabajan dentro de la empresa. Excesiva confianza entre familiares 

• Afectación del negocio debido a conflictos fami- liares. 

• · Diferencias entre estilos de dirección con otros familiares. 

• Retos del Director No Familiar en la EF 

• Entender la cultura de la familia. 

• Comunicar asertivamente los asuntos del negocio  y promover una visión atractiva de futuro. Institucionalizar la empresa y eliminar la discrecionalidad en la toma de decisiones. 

• Presión por parte del algún accionista para contratar a familiares no competentes. 

• Establecer criterios claros respecto del uso de  recursos Y el diseño de la organización. 

• Ganar autoridad frente a los miembros de la familia. 

LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA COMUNICACIÓN 

La comunicación asertiva es el eslabón que puede favorecer que las personas consigan sus resultados, ejecuten correctamente y establezcan compromisos; más allá de lo estrictamente convenido o expresa- do. Esto es así en todo tipo de relación humana y -desde luego- en las organizaciones. Por ello, en las Empresas Familiares y, al interior de las familias, es particularmente útil saber comunicarse y hacerlo bien de manera personal. 

Sin duda alguna, la comunicación en cualquier relación humana resulta un elemento determinante del éxito de cualquier interacción. Sin embargo, aún siendo una característica diferenciadora de los seres humanos, no siempre es algo que sepamos hacer de manera asertiva.  La comunicación es determinante para trabajar en la Empresa Familiar. Muchas veces, se asume que la comunicación entre familiares es naturalmente buena y que se trabaja normalmente en armonía. No obstante, es más frecuente el caso contrario debido a suposiciones, prejuicios y falsas expectativas, lo que va haciendo la dinámica al interior de las familias y sus empresas más compleja, al tiempo que se van acumulando temas o asuntos de los que no se habla que van mermando el desempeño y/o van generando conductas duales, que lejos de unir más bien separan. 

Cuando falta comunicación, los conflictos y diferencias pueden ser más frecuentes y se pueden hacer más grandes.

El compromiso y la motivación se pueden perder y la relación de confianza entre fami- liares puede incluso desaparecer, y poner al negocio y la relación en riesgo. Dicho lo anterior, en las Empresas Familiares convendría hacer un esfuerzo especial para comunicarse efectivamente; entre ramas familiares, entre generaciones y entre los miembros de la familia y los ejecutivos de las empresas.

No solo con el objetivo de favorecer la continuidad del negocio, la armonía y la transferencia de legados de una generación a otra; sino también, para facilitar la dinámica diaria de la operación que se vería positivamente impactada cuando se desarrollan y se viven las capacidades de comunicación asertiva. Relaciones y comunicación al interior de las Empresas Familiares 

Al interior de las Empresas Familiares y las familias, existen distintos tipos de relación entre ellos, las de padres e hijos, tíos y sobrinos, familia nuclear y política; y por último, las que se producen entre distintas generaciones al interior de la familia o en el ámbito de la empresa. 

En la comunicación padres e hijos intervendrá siempre el factor emocional y las expectativas que se forman alrededor de su relación al interior de la familia. Este tipo de relación está influido por las capacidades, habilidades y educación de cada uno de los miembros de la familia. Es común que la comunicación también esté determinada por las costumbres, de la existencia o no de estructuras jerárquicas y el respeto que se dan entre sí padres e hijos. 

2.3 Unidad en la Familia Empresaria 

Existen diferencias entre los hijos y las relaciones con sus padres por razones de afecto y cercanía; así como por la confianza que se han depositado unos en los otros. 

Cuando las familias van creciendo se amplían los lazos entre primera y segunda generación; entre segunda y tercera y, con frecuencia, entre primera y tercera. 

Entre las distintas ramas familiares, la comunicación puede verse también influida por prejuicios y percepciones de las diferentes fami- lias políticas. También pueden existir intereses variados al compartir valores diferentes o partici- par de realidades distintas. Las diferentes capaci- dades y la competencia que se establece de manera natural entre las familias y, especial- mente, la tercera generación puede dificultar una comunicación efectiva y afectiva que promueva la unidad de las familias.

Al tiempo que se desarro- llan cercanías o afectos distintos entre diferentes miembros de la familia que -en muchas ocasiones- no coinciden con las afinidades o afectos en toda  la familia. 

La edad cronológica, los valores y la cultura propia de una época; así como los lenguajes, las herramientas y en este momento el impacto que produce entre las generaciones el nuevo paradigma tecnológico, influyen en la comunicación intergeneracional, ya que al tener diferentes perspectivas, visiones y estilos de vida, su comunicación es mucha más difícil.

Lo es más cuando no se comparten los mismos valores o no se dominan las herramientas y el lenguaje apropiado o se ven afectados por limita- ciones sociales o económicas provocados por ese cambio de paradigma. 

La edad biológica es una determinante en cómo nos comunicamos, a lo que estamos acostumbrados y la facilidad con la que accedemos a la información. No es lo mismo acceder a la información a través de la investigación, la formalidad y el protocolo que acceder a la información en la palma de la mano a través de las nuevas tecnologías.

Las circunstancias de la sociedad donde se crece y la forma en que se fue educado; así como el medio en el que se desarrolla la vida productiva determinan la manera en cómo nos comportamos, trabajamos y, por supuesto, nos comunicamos. 

Todas estas variantes nos permiten visualizar un entorno complejo en términos de relaciones y la comunicación al interior de las familias.

Solo la sensibilidad, la rectitud de intención, la firmeza de carácter, la claridad mental, el sentido común y la madurez pueden ayudar a desarrollar una comuni- cación asertiva al interior de las familias. 

Comunicación y estilos personales 

Para conseguir una comunicación asertiva entre diferentes personas, ayuda el saber identificar y conocer sus rasgos de personalidad y la manera como han desarrollado su propio estilo de relación. 

En términos generales, se puede decir que los estilos de comunicación se determinan en función de la orientación y preferencia que las personas tienen al enfatizar o privilegiar entre las siguientes opciones: 

• Las tareas y los resultados; hay personas que privilegian las tareas por sobre las personas y los resultados por sobre los procesos. 

• Las personas y las relaciones; hay personas que le dan especial atención a las 

personas, sus sentimientos y emociones por encima de cualquier otro valor. 

• El cambio y las opciones; también existen personas que están constantemente 

buscando el cambio y generando opciones y ponen poca atención en el sostenimiento del statu quo. 

• Las relaciones causa - efecto; otros ponen especial interés en encontrar los porqués de las cosas y enfatizan en los procesos y la lógica por encima de las relaciones humanas o el cambio mismo. 

A partir de lo anterior, podríamos identificar cuatro grandes tipos de estilos de comunicación y/o relación que estaríamos encontrando al relacionarnos unos con otros. Conocer estos tipos, facilitará la comunicación asertiva y sobre todo- la comprensión de unos respecto de los otros. Sin embargo, es importante hacer notar que no existen estilos completamente puros y por ello se tiene que observar con cuidado a las personas con las que tenemos y queremos relacionarnos para conseguir una mayor empatía. 

• Estilo A. Este estilo privilegia el análisis de las cosas y su orientación es hacia procesos.

• Este perfil gusta del detalle, el análisis y los hechos concretos. 

• Estilo B. Este estilo privilegia las relaciones y su orientación es hacia las personas. 

• Este perfil gusta del consenso, la colaboración y la relación personal. 

• Estilo C. Este estilo privilegia la creatividad y su orientación es hacia el cambio. Este perfil gusta de las interacciones, el desarrollo de nuevas ideas y la acción. 

• Estilo D. Este estilo privilegia la acción y la tarea; su orientación es hacia resultados. Este perfil gusta de la precisión, el resultado y lo directo. 

Guías para la Comunicación: 

• Al relacionarnos con el estilo A: conviene que se planifique conjuntamente, se presente información escrita, se llegue a decisiones y se le dé importancia a la lógica, la precisión y la calidad. 

• Al relacionarnos con el estilo B: conviene que se acuerde quién hace qué y cuándo, se ofrezca apoyo y ayuda, se establezca la manera de medir las cosas y que se sea sincero y se compartan los sentimientos. 

• Al relacionarnos con el estilo C: conviene que se produzcan acuerdo en los objetivos comunes, que se mantenga una escucha activa, que se reconozcan las ideas y se colabore y, por último, se aproveche el entusiasmo y las aspiraciones de las personas. 

• Al relacionarnos con el estilo D: conviene que se detallen las reglas básicas y las responsabilidades previamente, se establezca quién está a cargo de qué, se ciñan a los hechos y se cuide de emitir juicios, ser respetuoso pero directo, se presenten los hechos, se privilegien los resultados y la información de manera ejecutiva. 

Comunicación efectiva en la Empresa 

En la empresa la comunicación no solo tiene que ver con el mensaje, es clave pensar en las formas, a quién está dirigido y el momento en el que tiene que hacerse. Para ello algunos consejos prácticos: 

• Escuchar antes de hablar. El mejor comunicador es el que escucha más de lo ¿Qué es lo que el otro me tiene que decir? 

• Analizar al receptor del mensaje. ¿A quién va dirigido tu mensaje? 

que habla. 

• Antes de comunicar, pensar cuál es el propósito de ello. ¿Qué esperas que ocurra? 

• Ser preciso con tus ideas y siempre verificar que se haya entendido tu mensaje. ¿Qué fue lo que entendiste? ¿Quedó claro? 

• Utilizar un lenguaje sencillo y pensar en el estilo de comunicación del otro. 

• Transmitir tu mensaje en el momento adecuado para el receptor. ¿Cuándo lo digo? 

• Escribir las ideas antes de decirlas ayuda a tener claro el mensaje. ¿Tiene estructura? 

Para conseguir lo anterior debemos ser capaces individualmente de desarrollar aptitudes para escuchar, con el fin de ser más consciente del impacto que su estilo tiene sobre los demás. Igualmente conviene desarrollar un estilo propio que sea más asertivo al relacionarnos con los demás y se utilice un lenguaje en donde nuestras frases demuestren que escuchamos, entendemos y estamos abiertos al dialogo. Por último, conviene enfocarnos en los asuntos y no en las personas, cada vez que se tenga un problema que tuviéramos que resolver. 

Si la Familia como Familia es exitosa, la Empresa estará en mejores condiciones 

de ser exitosa también... Y viceversa.” 

Por María José Cerón De la Torre 

El paso generacional es sumamente delicado. Según un estudio realizado por Ward, única- mente el 30% de las empresas logra pasar de primera a segunda generación; el 13% de segun- da a tercera generación y el 3% llegan a la cuarta generación. 

Existen ciertas dificultades que pueden presentarse en las Empresas Familiares que complican el proce- so de transición generacional; como lo es el no tener una visión y estrategia de futuro, no contar con los recursos y capacidades para llevar a cabo dicha estrategia y no actuar a tiempo ni contar con la sucesión adecuada. 

Con frecuencia buscamos soluciones, consejos o prácticas que ayudan a fortalecer los retos de la empresa con relación al modelo de negocio, las ventas, la profesionalización, la innovación, la planeación, entre otras. Sin embargo, solemos olvidarnos de un sistema muy importante en el binomio empresa familiar: la familia en sí misma. 

Contar con unidad familiar es vital para el desarrollo de la Empresa Familiar pues tener un sentido de propósito y misión ayudará a unir los lazos familiares a través de algo más que no sea puramente los activos familiares en común.

Si dejamos que la relación entre familiares meramente tenga un sentido patrimonial o estrictamente empresarial, difícilmente podremos convivir, trabajar y crecer como Familia Empresaria. 

Para ello, hay ciertas prácticas que pueden ayudar a promover la unidad familiar y a cuidar el ecosistema de la familia, como son las siguientes: 

1. Conocimiento de la historia y cultura familiar. Conocer, estudiar y comunicar la historia familiar; así como los hechos que hacen que una familia sea de determinada forma u otra. Es una de las prácticas más exitosas para continuar con la trascendencia y legado entre generaciones. No solo se trata de analizar el pasado y pensar en historias que forjaron la forma de ser de la familia, sino también es importante descubrir la misión de la familia. Esto es escribir formalmente lo que significa la familia y el propósito de esta, incluyendo los principios que gobiernan su vida y su comportamiento. 

2. Comunicación y trabajo en equipo. Se ha demostrado que el 60% de los fracasos en la transferencia del patrimonio entre familiares son causados por la mala comunicación y falta de confianza entre familiares. Por esta razón es importante que, como familia desarrolle- mos las habilidades para comunicarnos entre familiares, evitando todo tipo de supuestos, presunciones y expectativas; ya que frecuentemente estas no permiten el desarrollo sano entre familiares. La comunicación es una de las características más importantes de los humanos.

2.4 Resistir y emprender desde la Empresa Familiar 

En artículos anteriores hemos hablado acerca de la resiliencia empresarial como uno de los principales atributos del Empresario Familiar. Resiliencia entendida como la capacidad probada de adaptación para sobreponerse a situaciones adversas y a los retos empresariales y emocionales que enfrenta como líder de su organización. 

Asociada a la resiliencia, me gustaría en esta ocasión incorporar el concepto de resistencia, cuya raíz proviene del latín "resistere", comprendida por los vocablos re (expresando oposición) y "sistere" (detener, tolerar o mantenerse de pie). 

La resistencia, a grandes rasgos, puede ser definida de dos maneras: 

1. La negativa o negación para aceptar o cumplir con algo, o el intento de prevenirlo por acción o argumento. 

2. La habilidad de no ser afectado por algo (especialmente adverso), resistir su acción o efecto. 

El escenario de cambio actual en nuestro país ya está alterando los patrones de inversión y consumo de la economía y por lo tanto su capacidad de crecimiento. En definitiva, el entorno de los negocios en nuestro país está cambiando y el desempeño de las empresas se verá impactado de una u otra forma. 

Ante esta situación, no podemos ni debemos negar la nueva realidad, mucho menos resistirnos a los cambios por venir. Lo que si debemos y podemos es equiparnos con una serie de capacidades y habili- dades, así como acudir a nuestros valores y virtudes para poder navegar en el nuevo escenario, a modo de no salir afectados por sus efectos. Un escenario en donde además necesariamente estamos llamados a jugar un papel central (que no debe ni puede jugar el gobierno) por nuestra posición privilegiada en la sociedad como Empresarios Familiares. 

Este privilegio y responsabilidad nace desde nuestra propia familia, pero no se limita exclusivamente a ella, sino que la trasciende por mucho. La trasciende por el nivel de responsabilidad que tenemos en generación de empleo, capacidad de producción y creación de valor compartido en nuestra respectiva industria, vinculación con las comunidades en las que operamos y por el compromiso con el largo plazo de nuestro país. 

Es cierto que en el ambiente empresarial de nuestro país se ha generado cierta dosis de ansiedad y parálisis, pero como empresarios, no debemos asustarnos sino, más bien, reconozcamos la realidad en la que nos debemos mover; haciéndonos un momento de lado para observar y analizar, pero no para quedarnos parados sino para actuar de forma defensiva e inteligente; siempre emprendiendo y avanzando hacia adelante. 

El emprendimiento como vehículo de trascendencia.

El presente es suficientemente complejo y el futuro es todavía más incierto. Esto siempre supone una oportunidad, pero sobre todo, un reto para las organizaciones empresariales, pues tendrán que redefinir su negocio, mercado e industria y para ello habrán de desarrollar o adquirir nuevas compe- tencias para sobrevivir, crecer y trascender. 

Emprender en la Empresa Familiar es más que la mera creación del negocio.

Las características para buscar oportunidades, tomar riesgos y la tenacidad para empujar una idea y convertirla en realidad combina una serie de capacidades y habilidades de un emprendedor. 

La Empresa Familiar se ha caracterizado en el pasado por su cercanía con el cliente, así como por su flexibilidad, capacidad para innovar y para emprender. Sin embargo, en el contexto actual, crear valor implicará un reto empresarial de mayores proporciones pues no solo las reglas de negocio y la configu- ración industrial están cambiando, sino que la dinámica del mercado (que es global, nos guste o no) exige ahora una mayor agilidad, un creciente grado de interacción y colaboración, así como una mayor escala. 

Las Empresas Familiares por definición son organizaciones emprendedoras que desde la innovación han logrado ganarse un lugar en el mercado pero que deberán seguir promoviendo los valores que los llevaron a generar riqueza.

Es por ello que, en el contexto presente, deberán de manera importante impulsar y priorizar proyectos de innovación y emprendimientos dentro y fuera de su organización actual, tanto en negocios relacionados como no relacionados al que históricamente haya sido el princi- pal activo de generación de valor. 

En épocas de cambio, la capacidad de innovación es una de las principales ventajas y, en ese sentido, las empresas familiares cuentan con una mayor agilidad en la toma de decisiones estratégicas debido a su estructura de propiedad y control, que les permite explorar nuevas fórmulas de comercialización o producción, creando modelos de negocio más flexibles. Al Empresario Familiar, por su perfil de compromiso y visión a largo plazo, se le pide que emprenda y que no abandone su responsabilidad de crear valor para su familia, sus empleados, su comunidad y para nuestro país en todo momento.” 

El Empresario Familiar deberá saber abstraerse de las presiones del corto plazo, para centrarse en algo más grande que la coyuntura actual. El objetivo último de permanencia y sobre todo de trascendencia en las Familias Empresarias no deberá ser el de transmitir activos sino valores y, entre ellos, el valor del emprendimiento, un desafío de lo más retador e interesante en los tiempos que nos han tocado vivir; pero que, al mismo tiempo, consiste en regresar a la esencia.

 Los valores como guía de actuación 

No contar con valores implicaría no tener puntos de referencia, estar a merced de la coyuntura cambiante, ir perdidos. Por fortuna, el empresario familiar cuenta con sus valores como guía de actuación, pues han representado la fórmula de su éxito. El trabajo, el esfuerzo, el servicio, la honradez y la inte- gridad han sido algunos de los valores centrales que han dado origen a su empresa y fortaleza a su familia. 

Los valores no se cuestionan ni se negocian, independientemente del contexto, por el contrario, nuestros valores se presentan como pautas irrenunciables de nuestra actuación, pues provienen de nuestro propio sistema de creencias. Renunciar a nuestros valores sería renunciar a nosotros mismos. Los valores, como las brújulas, marcan el norte, han sido y deberán seguir siendo nuestra guía de actuación en todo momento. 

Las organizaciones empresariales son siempre reflejo de las personas que las dirigen o las integran, siempre son efecto de los valores que las construyeron. La Empresa Familiar incorpora de la familia fundadora, sus valores, que si se viven como virtudes entre los que dirigen, formarán una cultura fuerte y representarán una ventaja en todo momento. 

Nuestros valores condicionan nuestra actitud, determinan nuestros pensamientos, emociones, compor- tamiento, hábitos y carácter. Nuestros valores influyen en la toma de decisiones, que es lo que establece la dirección de nuestra organización. En definitiva, nuestros valores marcan nuestro destino individual y empresarial. 

Uno de los valores que convendría cultivar en estos momentos es el de la longanimidad, entendida como la estrecha relación entre la perseverancia, la grandeza y la constancia de ánimo frente a los obstáculos y las adversidades. 

La longanimidad, requiere paciencia y tolerancia, domino de sí, e igualmente una fortaleza extraordinaria. El empresario familiar que muestra longanimidad es quien es capaz de soportar con paciencia y constancia, sufrimientos y dificultades sin flaquear en su ánimo y eso sin duda representa una ventaja a la hora de afrontar las adversidades y saber que la solución llegará. Para hacer frente al entorno y aprovechar mejor el escenario estamos obligados a adelantarnos, promover una mejora significativa y hacernos más competitivos, y para ello debemos adoptar  medidas prudentes e igualmente aprovechar con valentía las oportunidades que se presenten. 

Las empresas saldrán reforzadas, como lo han hecho en el pasado, de tiempos complejos y de incertidumbre, si saben apalancarse en sus fortalezas, dominando sus propias competencias y siempre honrando sus valores fundacionales. 

Este cambio en el contexto nos plantea pues, el reto de reconocer el nuevo territorio de los negocios y hacer frente a la incertidumbre desde el control de sus capacidades y desde una dirección y liderazgo proactivos orientados al crecimiento y a la mejora en todo momento, sobre todo en la adversidad. 

Hemos establecido que la Empresa Familiar tiene un peso económico muy importante en nuestro país, lo tiene desde la perspectiva del empleo, el valor de lo producido y la formación de la riqueza como base del crecimiento económico sostenido. Sin embargo, su mayor contribución se da cuando desde este tipo de empresas se fomenta el emprendedurismo, los valores éticos y la formación de una sociedad responsable de darse y dar empleo. El gobierno en mucho ayudará si es capaz de promover una cultura empresarial que contemple tanto el emprendedor como al empresario y revaloré el papel de la Empresa Familiar en la sociedad. Resulta fundamental también recuperar la confianza en la empresa como creadora de empleo y riqueza, asumiendo que las organizaciones son los que las construimos, y se reconocen en función del respeto que nosotros mismos nos damos. 

Como Empresarios Familiares estamos obligados a mirar el futuro con optimismo, 

optimismo que no significa ingenuidad. ” 

Es la virtud propia de aquel que con realismo ve el futuro como oportunidad y tiene confianza en sí mismo. Nuestro país necesita mexicanos que quieran impulsar y resolver los retos que nos plantea el futuro. 

Un escenario económico adverso puede convertirse en una oportunidad para cuestionar, madurar y evolucionar como individuos y como sociedad. Es el momento de comprometernos con pasar a la acción y asumir la responsabilidad de nuestras acciones y decisiones. Si queremos cambiar nuestras circunstancias, tenemos que comenzar por cambiar nosotros mismos. 

El cambio viene del intelecto y el emprendimiento decidido. Hagamos lo nuestro con independencia del entorno y el gobierno. Sin ignorarlo, pero actuando, la resultante siempre es mejor emprendiendo y trabajando. 

El entorno puede ser favorable o no, podemos tener mayor o menor certidumbre de futuro, podrá ser más o menos difícil o accesibles los cambios necesarios para resolver los propios retos. La actitud, sin embargo, ha de ser realista y positiva. No ingenua pero tampoco negativa, la primera es infantil, la segunda nos incapacita. 

Es más positivo el no dejarnos vencer por el entorno y si fortalecer las propias capacidades para superar los retos. Es necesario construir un nuevo paradigma que facilite al gobierno y ciudadanos la construcción de un país justo, productivo y visionario que parta de la premisa de que la creación de empresas y ¡A trabajar! con ellas el empleo y la riqueza son el resultado de una acción emprendedora que conviene estimular y que el crecimiento económico de nuestro país estará en función del aprovechamiento de oportunidades, lo que entraña un esfuerzo disciplinado y una capacidad de aguantar frente a la adversidad, el riesgo, el desencanto y la incertidumbre. 

Conveniente resulta ponernos a trabajar, no hay discursos que cambien nuestra realidad. Tenemos muchos retos, unos corresponden al gobierno y otros a nosotros. No es posible que el cambio dependa de una persona. Las soluciones no fluyen de esa forma. 

2.5 La educación de los hijos en un ambiente de abundancia 

Por Juan Pablo Cerón De la Torre 

En la dinámica de las Familias Empresarias, con frecuencia surge la inquietud sobre cómo afrontar la educación de los hijos en un ambiente de abundancia. Por lo general, el tema ronda la cabeza de los jefes de familia, pero pocas veces resulta fácil aterrizar y, sobre todo, educar a los hijos de manera completa, integral y balanceada. 

A medida que la Empresa Familiar crece y adquiere mayor valor, las facilidades hacia el interior de la familia son mayores y por lo tanto el acceso a un estilo de vida más relajado y con más facilidades es cada vez más común. Los hijos de empresarios nacen en este ambiente y los padres se enfrentan quizás al mayor reto de sus vidas; y muchas veces sin tomar conciencia de ello. Las generaciones fundadoras, por lo general, han vivido la escasez, han experimentado en carne propia el sentido del trabajo, el esfuerzo y los valores centrales que dan origen y fortaleza a las familias. Cuando se ha conseguido el éxito, las generaciones secundarias crecen en un ambiente con pocas limitantes y muchas facilidades que complican su formación. 

Los que nacieron hace cuatro décadas o más, en una era de esfuerzo y escasez, no podrán más que impactarse del estado actual del entorno y la velocidad con la que las cosas han evolucionado y no se diga la rapidez con la que los jóvenes se desenvuelven hoy por hoy. Toda esta generación recordará trabajar arduamente para ganar algo de dinero y empezar a construir su patrimonio. Por el contrario, las nuevas generaciones de las familias exitosas, tiene todo aquí y ahora, no se alcanza a disfrutar una nueva adquisición cuando se adquiere otra que captura su atención. Son excesivamente prácticos, si no sirve no se usa, se desecha y se vuelve a empezar. 

Para abordar el tema de la educación de los hijos, es necesario considerar tres aspectos fundamentales de la educación: las circunstancias o el entorno en el que educamos ya que estas determinarán sus prácticas, los valores que definen el modo y son el pilar a la hora de intervenir y que servirán como guía y soporte de su actuación y por último, las normas o reglas en las que nos apalancamos para llevar a cabo tan difícil tarea. 

Con recursos o sin estos, todos queremos educar a los hijos en los valores y para que desarrollen virtudes personales. Pero para los padres que educan en entornos de abundancia, esto puede ser un desafío único. ¿Cómo se educa a los hijos que lo tienen todo? 

La familia es escuela de vida y los padres son los educadores naturales. La familia brinda desde sus orígenes los estímulos que satisfacen las necesidades emocionales, al mismo tiempo que se garantiza el desarrollo intelectual y físico. En este entorno, se adquiere también el lenguaje, la identidad, la destre- za, la seguridad y los valores básicos. 

El ejemplo es la palanca educativa más poderosa con la que cuentan los padres para ejercer influencia en sus hijos. Es interesante abordar la educación de los hijos desde el punto de vista de los valores de la familia y su relación con el negocio, el patrimonio y desde luego su legado de conducta. 

Es decir, cómo hacer que el dinero los recursos económicos ayuden a las siguientes generaciones de Familias Empresarias, en lugar de hacerles un daño y por sobre todo, cómo hacer que esto trascienda en el tiempo y contribuya a formar mejores personas. 

Los conocimientos, habilidades y actitudes se dan desde muy temprano al interior de la familia y en gran medida a través del ejemplo. Aun sin quererlo, el comportamiento de los padres aparece ante los hijos como referencia o base de su comportamiento. 

La influencia del dinero en nuestras vidas es enorme.

A juicio de expertos, el dinero no es solo un medio de pago y un instrumento de intercambio, sino también conlleva conceptos de autoestima, prestigio, poder e influencia en otros. Por ello, los especialistas en educación de los hijos de Familias Empresarias recomiendan hablar con ellos acerca del dinero desde pequeños, hacién- doles entender qué es, para qué sirve, cómo se obtiene, qué se puede comprar y qué no. Sin embargo, todos coinciden en que es fundamental empezar por formar la virtud de la templanza y una vida sin excesos. 

Se aconseja tener paciencia y tomarse el tiempo necesario, ya que educar a los hijos a manejar y convivir con el dinero es como enseñarles un idioma nuevo. Temas básicos como ahorrar, cómo llevar las cuentas, cómo gastar de manera inteligente, cómo y en qué invertir, cómo desarrollar el espíritu empresarial y emprendedor, son fundamentales a medida que los jóvenes crecen. 

En diversos espacios se aborda la preocupación generalizada, sobre todo, de los miembros fundadores de las Familias Empresarias, sobre cómo criar a los hijos para que no desarrollen una actitud de derecho de pertenencia a bienes, activos, utilidades y/o herencias, sino todo lo contrario; un deseo proactivo de trabajar, contribuir y cuidar lo que es suyo, convirtiéndolos más bien en los guardianes de esa riqueza. Los fundadores desean que la siguiente generación desarrolle una relación sana con el dinero, desa- rrollar hijos responsables y cuidadosos donde todas las acciones que tomen sea consecuencia de una decisión responsable y madura. 

Es evidente que el resultado final de si los hijos se convierten en administradores prudentes del patrimonio, no está totalmente bajo el control de los padres. Sin embargo, hay prácticas y actividades para las familias y los padres que hacen que sea más probable que sus hijos crezcan en una dirección positiva, desarrollando autoestima personal y competencia, alineados con los valores de la familia.

Aunque los padres no pueden garan- tizar que sus hijos se convertirán en guardianes del capital y no solo despilfarradores, pueden llevar a cabo actividades familiares que crean condiciones que conducen al éxito. 

Para contribuir al desarrollo positivo y la educación de las próximas generaciones al interior de las familias que han logrado capturar mayor valor, será importante considerar tres líneas básicas de acción: 

• Compromiso intrageneracional. Involucramiento tanto de los mayores como de los jóvenes activamente entre sí, sobre asuntos relevantes. Trabajo conjunto, mucha comuni- cación y respeto en actividades que tienen que ver con la riqueza de la familia en el sentido más amplio y con valores compartidos y legado familiar.

• Formación financiera. Actividades de aprendizaje para que los jóvenes desarrollen su capacidad para manejar su herencia y aprendan acerca de las diferencias entre administrar, resguardar y crecer el patrimonio. 

• Sentido de pertenencia. Abordar como familia la importancia de definir y desarrollar su responsabilidad como guardianes de patrimonio, su participación en el gobierno de la empresa y la toma de decisiones madura y responsable. 

Es fundamental que los hijos comprendan que el dinero es una herramienta, no una parte de lo que ellos son como personas. Poner límites a los hijos y saber decir que no ante algunas peticiones y circunstancias, expertos aseguran que dota de seguridad a los hijos y fortalece su carácter. 

Los retos especiales de las familias con mayores recursos provienen de la excesiva libertad concedida por la riqueza y fundamentalmente el excedente de recursos disponibles. Habrá que reconocer que los retos experimentados por este grupo de personas o familias están presentes de diferentes maneras para aquellos con menores medios. 

El desarrollo de la personalidad sana, la madurez de las actitudes y las habilidades financieras y de prudencia, la búsqueda del propósito y el cuidado amoroso pero disciplinado de los hijos son tareas universales. Sin embargo, para que una familia forme una generación que actúe de manera prudente con los recursos, ha de dar ejemplo en la manera cómo el mismo los usa, como gasta, ahorra e invierte y también cómo los utiliza en favor de otros, sin excesos, pero al mismo tiempo para atender prioridades esenciales y no superfluas. 

2.6 Gestión de la reputación 

Por Salvador Cerón De la Torre 

En la sociedad del cambio, en la que el entorno se presenta cada vez menos conocido, más complejo y en ocasiones caótico, resulta fundamental apalancarse en el dominio y control de las propias capacidades y, a la vez, tener una estrategia amplia de gestión de riesgos empresariales cuya última expresión en términos de impacto se reduce a la reputación corporativa y, en el caso de las Empresas Familiares, a la reputación de la familia. 

Los riesgos reputacionales 

La reputación se construye lentamente a lo largo de los años, pero se destruye en poco tiempo. Es por esta razón que debemos poner atención a todos aquellos factores que la pueden poner en riesgo, y en los tiempos que estamos viviendo son cada vez mayores. 

Estamos viviendo una época caracterizada funda- mentalmente por tres grandes cambios mundiales (de los que se derivan un sinfín de transformaciones en lo económico, político y social); 

1. La globalización 

2. La orientación a la sustentabilidad

3. La revolución de la información y el conocimiento. 

Entre otras cosas, esta combinación ha generado que se comience a vivir en la era de la hipertransparencia en donde las fallas empresariales son conocidas en tiempo real por clientes, proveedores, competidores, reguladores, y la comunidad en general. 

Veníamos de entornos conocidos en donde la planeación estratégica de las empresas orientadas a la mejora garantizaba el éxito de las organizaciones; ahora el entorno de los negocios es cada vez más incierto, agresivo y hostil. 

En este tipo de coyunturas no hay fórmulas para garantizar el éxito empresarial, la planeación debe considerar múltiples escenarios (ya no de manera lineal) y cada vez es más relevante contar con estrategias de prevención y manejo de riesgos en todos los ámbitos: 

• Patrimoniales 

• Políticos, sociales y económicos 

• Naturales 

• Corporativos 

• Cibernéticos y de tecnología 

• Estratégicos 

• RIESGOS REPUTACIONALES 

• Mercado y entorno De incumplimiento 

• De liderazgo y personal Operacionales 

Independientemente de que, si los riesgos son de carácter interno a la empresa o externo, habrá que definir estrategias puntuales para aceptarlos (mitigarlos, transferirlos o asumirlos), rechazarlos al eliminarlos por completo o de manera más inteligente, prevenirlos, ya que todos los riesgos tienen una correlación directa con la reputación corporativa empresarial. 

Construcción proactiva de reputación; la responsabilidad social empresarial 

Las organizaciones que permanecen, que perduran y sobresalen, pero sobre todo, las que eligen trascender, serán aquellas que trabajen de forma simultánea las dimensiones social, económica y medioambiental de los negocios. 

A partir de la conjunción de competencia y confiabilidad, como notas características o atributos tanto de las personas, como de las organizaciones que forman o de las que son parte, se producen resultados excelentes, entendidos como la calidad de lo que se hace y la seguridad de lo que entrega. Esta situación produce el ambiente propicio para el compromiso entre personas y organizaciones. Y solo en la medida que personas, sociedad y medio ambiente, son realmente incluidas en la gestión cotidiana y debidamente compensadas, la continuidad de las organizaciones se verá fuertemente potenciada. 

• Empresa competente 

• Compromiso 

• Empresa 

• Medio ambiente 

• Rentabilidad 

• Respeto 

• Empresa confiable 

• Personas 

• Sociedad 

• Reconocimiento 

• Retribución 

• Continuidad 

En la literatura de negocios se ha venido elaborando el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial en las últimas décadas y aunque el término se ha desgastado, nos encontramos no ante una moda más del management sino ante un cambio estructural profundo; la única forma de hacer negocios en el futuro tendrá forzosamente que incluir positivamente a todos los stakeholders relacionados con la empresa creando valor compartido y no solamente persiguiendo un retorno a la inversión de los accionistas. 

Ante este cambio de paradigma en los negocios, ya sea por convicción o por regulación de autoridades o de los propios clientes, algunos adelantados capturarán las oportunidades y reforzarán su reputación empresarial mientras que los rezagados lucharán por permanecer y sobrevivir. 

La Empresa Familiar ante el nuevo entorno 

El entorno empresarial que vivimos además se caracteriza por un sentimiento generalizado de falta de integridad en los negocios, situación que pone en duda la actividad empresarial y al sistema capitalista como tal por su orientación al corto plazo. 

Las Empresas Familiares, por su naturaleza, resuelven la ecuación al tener que competir y generar resultados de corto plazo, pero con la intención de la vigencia a largo plazo. No solo esto, sino que las Empresas Familiares suelen caracterizarse por su nivel de flexibilidad y resiliencia en entornos adversos y por su ejecución inteligente en situaciones complejas. 

Las Empresas Familiares intrínsecamente trabajan el tema de la reputación pues la reputación corpo- rativa equivale a la reputación familiar, asociada desde la fundación del negocio al apellido familiar y en este aspecto vienen trabajando desde su origen en la creación de valor en su dimensión amplia y no solo financiera; valor para el accionista, valor para el cliente, valor para sus empleados, valor para su industria, valor para la comunidad en la que opera.

Pero no solo eso, sino que el factor clave que es realmente diferencial de una Empresa Familiar, está en el hecho de que en estas organizaciones, la maximización de beneficios económicos convive con la consecución de otro tipo de objetivos no económicos que son importantes para el grupo familiar propietario tales como la posibilidad de dar empleo a otros familiares o miembros de su localidad, transmitir un legado de valores a generaciones futuras familiares y no familiares, el deseo de ejercer influencia en la comunidad, entre otras. Y para todo esto, las Empresas Familiares sobresalen en la construcción de relaciones duraderas con sus stake- holders, que es la clave para abordar la Responsabilidad Social Empresarial y en última instancia, la reputación. 

Charles Darwin afirmaba que no son las especies más grandes ni las más fuertes las que logran sobrevivir, sino las que saben adaptarse. En la Empresa Familiar se necesita enfrentar el cambio y la incertidumbre con capacidad de adaptación, mayor flexibilidad y responsabilidad respecto de nuestro propio futuro. 

Es evidente, las empresas que perdu- ran son competentes, pero eso no es suficiente. Han de ser confiables y la confianza radica en los valores que les dan sentido y cultivan." 

En el largo plazo, serán las empresas familiares virtuosas (o aquellas que se piensen, se comporten y operen como familiares) las organizaciones que sobrevivirán por su capacidad de balancear el corto y el largo plazo así como por su capacidad de gestionar su reputación apalancados en su capacidad para generar confianza y mitigar los riesgos. 

El reto consiste en desarrollar empresarios confiables, empresas perdurables y una sociedad responsable. 

2.7 Responsabilidad Social en la Empresa Familiar

Por Salvador Cerón Aguilar 

Una empresa necesita de la comunidad, como la comunidad necesita de la empresa. Las empresas no funcionan de manera aislada respecto a la sociedad, por esta razón deberíamos ocuparnos en hacer algo; los beneficios de crear un ciclo virtuoso de prosperidad entre la empresa y la comunidad tienen mayor impacto que iniciativas aisladas ante conflictos tan grandes como los ambientales y sociales. 

Para reconstruir el tejido social y construir una sociedad más justa, es necesario pasar de la idea y el discurso a la acción. Es necesario vivir la solidaridad con los que menos pueden, tienen y saben, para esto es necesario un trabajo colaborativo. Trabajar en consecuencia para: proponer, cabildear, cuidar, acompañar, articular y resolver, los retos que como sociedad tenemos hoy. 

Nuestra sociedad se modificará y se hará más sensible y solidaria, en la medida en que cada uno, nos hagamos más conscientes de esa realidad y a nuestra actuación responsable, le preceda la intención y la habilidad para conseguir los fines nobles que deben acompañar a toda acción humana. 

La familia es el núcleo de la sociedad, así como la empresa familiar es el núcleo de la economía, en donde todos nosotros nos desarrollamos. Ser responsable social en la empresa familiar, puede ser uno de los pilares para vivir los valores compartidos por la familia, así como asegurar su trascendencia. 

Las Empresas Familiares son las que más contribuyen a crear riqueza y empleo, al tiempo de transformar la sociedad con su ejemplo y congruencia. 

La Empresa Familiar Responsable, es al menos responsable en cuatro campos: 

1. Debe mirar por el futuro y la continuidad de la empresa. 

2. Debe crear valor y servicio con calidad a sus clientes 

3. Debe contribuir al desarrollo de todos los agentes productivos con los que se vincula. 

4. Debe atender solidaria y subsidiaria- mente las necesidades de la sociedad en la que vive. 

La responsabilidad social no se puede concebir sin que primariamente exista, responsabilidad personal y esta sea fomentada en las familias. Por eso la Empresa Familiar y particularmente las familias empresarias, en las que se pone primero el acento en las personas, son las que más contribuyen a crear riqueza y empleo, al tiempo de transformar la sociedad con su ejemplo y congruencia de vida. 

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la Filantropía, aunque no tienen el mismo significa- do, su principal objetivo es ir más allá del beneficio económico, la RSC en la empresa y la filantro- pía tienen como sujeto a las personas, las familias o la sociedad. 

Una Empresa Familiar puede ser responsable contribuyendo de distintas formas: realizando actividades filantrópicas, o llevando la responsa- bilidad social corporativa a la práctica; haciendo colaboraciones directas ya sea en especie, en persona, o en forma económica a comunidades necesitadas, fundaciones o asociaciones. 

Las Empresas Familiares tienen especial tendencia a participar en iniciativas sociales y ser más responsables en beneficio de otras personas, entre otras razones por lo siguiente: 

• Por su enfoque familiar, en algunas ocasiones las Empresas Familiares suelen poner más atención en las personas, están motivadas por las causas humanitarias y sociales. 

• Por su sentido de pertenencia y arraigo a una localidad, en muchas ocasiones la familia se identifica con la comunidad en donde está presente, por lo que se involucra en el desarrollo de esta no solo con la generación de empleos. 

• La Empresa Familiar, por naturaleza, está orientada a una visión estratégica a largo plazo, pues uno de sus objetivos es trascender a través de diferentes generaciones, por lo que les interesa mantener un ambiente de negocios saludable para el futuro. Se caracterizan por tener un sentimiento de trascendencia, pues las acciones del presente pueden afectar la viabilidad de la empresa a largo plazo, por tanto, la viabilidad de las siguientes generaciones. 

Según un estudio realizado en el 2014, por la Universidad de Kennesaw en los Estados Unidos, a más de 2,000 Empresas Familiares intergeneracionales alrededor del mundo; más de la mitad de las Empresas Familiares realizan actividades de responsabilidad social corporativa, alrededor del 80% de las grandes empresas familiares realizan actividades filantrópicas y cerca del 50% de las Empresas Familiares tienen o participan en alguna labor social a través de alguna fundación. 

No existen estudios similares para México, pero desde la práctica observamos que la RSC o la filantro- pía en nuestro país todavía tienen un largo camino por recorrer en donde hay mucho por hacer. 

Algunos de los beneficios asociados a estas iniciativas en las Empresas Familiares: 

• Permite transmitir a las siguientes generaciones: el valor de la generosidad y el trabajo, al compartir su riqueza y sus capacidades. 

• Involucra a aquellos familiares que no están directamente en la gestión del negocio. 

• Prepara a las siguientes generaciones al responsabilizarlos en un proyecto donde se esperan resultados y es posible medir su impacto. 

• Motiva a los colaboradores y crea un lazo entre ellos y la empresa. 

• Aprender a trabajar en una dinámica familiar donde todas las generaciones estén involucradas. 

• En muchas ocasiones, las iniciativas sociales llevan el nombre de la familia, y ello puede representar una cuestión de unidad y orgullo familiar. 

¿Por qué las Empresas Familiares deberían ocuparse en hacer algo? 

Existe la necesidad de un cambio de rumbo hacia el bien común global, donde no podemos ser in- diferentes, cada vez más se necesita de honestidad, valentía, justicia, solidaridad, pero sobre todo, de responsabilidad. No se puede continuar con acciones aisladas ante problemas ambientales y socia- les de alcance global. La sociedad y, específicamente, los consumidores -cada vez más- esperan que exista un compromiso real por parte de la sociedad, y entre otras, por parte de las empresas, para que estas vayan más allá de sus objetivos económicos y tengan un rol más claro y determinante en asuntos ambientales, sociales y políticas. 

Entre los retos donde podríamos promover alguna iniciativa de RSC, son: la pobreza, el hambre, el desarrollo de las personas, el medio ambiente, la contaminación, el agotamiento de los recursos, el calentamiento global, la pérdida de la diversidad de la flora y fauna y las injusticias sociales, entre otros. Sería imposible combatir estos problemas con las acciones de unos cuantos, pero la Empresa Familiar, entre otras, puede ser un vehículo de cambio, donde empecemos a ocuparnos de: 

• Disminuir la corrupción desde nuestro comportamiento ético, cumpliendo y haciendo cumplir la aplicación de las normas. 

• Mitigar los efectos secundarios de las actividades de producción. 

• Cumplir con las leyes y los estándares de seguridad y calidad. 

• Educar con el ejemplo dentro de la empresa, donde toda acción tiene una repercusión en nuestro entorno, el cual debemos tratar de minimizar o bien reparar el daño. 

• Desarrollar hábitos que cambien la toma de decisiones en la empresa, minimizando la indiferencia por nuestras acciones cortoplacistas. Las decisiones no se deben tomar solo en base a los dividendos para los accionistas, debemos considerar todos los efectos indirectos de estas decisiones. 

• Participar activamente en la comunidad en donde operamos. 

• Impulsar iniciativas en la empresa familiar alrededor del equilibrio entre la vida y el trabajo de nuestros colaboradores, salarios justos y condiciones laborales adecuadas; así como oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. 

La familia es un espacio para la educación de las personas, es el lugar donde se adquieren los primeros hábitos, por esta razón, es que a través de las Familias Empresarias se puede dar impulso valores de la responsabilidad y al sentido de comunidad para atender con especial interés a las personas y adquirir mayor responsabilidad por nuestro entorno. Un mayor alcance en estas iniciativas, educará a los miembros de la familia y podrá impactar a todos los stakeholders de la empresa. 

Palancas de servicio a la comunidad: 

1. Identificar y apoyar una causa social. 

2. Apoyar otras causas con recursos de la empresa. 

3. Prestar servicio comunitario. 

4. Educar en la responsabilidad personal, social y corporativa. 

5. Crear valor compartido con otros stake- holders y con la comunidad. 

Sea cual sea la iniciativa que se desee adoptar, es importante que en la empresa y la familia: 

• Discutan la importancia de la responsabilidad social y relacionarla con los valores familiares y el fundador. 

• Identifiquen las causas con las que la familia o la empresa se identifica o podría estar más interesado en contribuir. 

• Involucren a todos los stakeholders, no solo a los accionistas o familiares, sino aun más importante: a los colaboradores. 

• Definan un propósito claro para cada una de las actividades y dar seguimiento a los resultados. 

¿Cómo hacerlo? 

• Impulsando proyectos de emprendimiento en beneficio de la comunidad. 

• Realizando actividades de comercio justo, analizando nuestros proveedores actuales. 

• Impulsando proyectos con causas ambientales, que prevengan o mitiguen el empeoramiento de los desequilibrios. 

• Aprovechando de mejor manera los recursos como el agua y energía, diseñando de modo más sustentables las fábricas y los procesos productivos, utilizando energías verdes, realizando actividades de reciclaje en la empresa, etc. 

• Promoviendo prácticas de agricultura sostenible y reciclaje. 

• Implantando en la empresa prácticas que promuevan el equilibrio entre el desarrollo profesional y la vida personal, como: horarios flexibles, flexibilidad en espacio físico a través de la conectividad, ambientes agradables, políticas de igualdad entre hombres y mujeres, etc. 

Intereses de la empresa 

Aquellas empresas que entienden su responsabili- dad quieren comprometerse con alguna causa de forma continua y sostenible, trabajan la Respon- sabilidad Social Corporativa en la intersección de 3 variables: los intereses de la empresa, los problemas sociales y los valores familiares. 

Valores familiares 

Problemas sociales 

2.8 Estrategias de la Empresa Familiar 

Por Salvador Cerón Aguilar 

La naturaleza misma de las Empresas Familiares provee ventajas para el éxito empresarial. Su principal ventaja es la unidad que le permite compartir valores para que todos trabajen en la misma dirección, lo que provee al mismo tiempo de un compromiso con una visión a largo plazo y el deseo de perpetuar el legado familiar. 

Institucionalizar es el proceso continuo de transformación de un grupo, desde una situación informal e inorgánica hacia una situación altamente organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza, e inter- pretarse como la labor de una entidad dotada de personalidad jurídica propia, con continuidad y proyección en el tiempo. 

Su carácter familiar, sin embargo, también puede convertirse en desventaja; al surgir diferentes intereses entre sus miembros, dando origen a conflictos que en otro tipo de empresas no existirían. Entre las más frecuentes, está la dificul- tad para equilibrar las agendas diferentes y a menudo contradictorias entre los distintos sistemas empresariales y familiares, como la batalla por los recursos, la falta de objetividad en la comunicación, la separación de los tiempos familiares y del trabajo, la gestión improvisada y la delegación ineficiente. 

El principal reto de la Empresa Familiar Responsable es la de asegurar su desarrollo y continuidad. El empresario familiar desea que su empresa, sus valores y su proyecto trasciendan y para eso necesita institucionalizarse. 

Organizar la Empresa Familiar y promover su competitividad es condición necesaria pero no sufici- ente para impulsar una estrategia de continuidad. Para la continuidad no hay recetas o fórmulas infalibles, pero sí hay aprendizajes y lecciones que muestran que es posible perdurar mucho más allá de la tercera generación, contraviniendo los análisis estadísticos sobre la materia.

La continuidad requiere competitividad, pero sobre todo, una cultura de valores alrededor del trabajo, el emprendimiento, la responsabilidad y la administración prudente de recursos, que acompañadas de una gestión visionaria ejemplar y la formación de una estructura de sucesión que puede o no ser familiar, constituyen la condición determinante para que una empresa consiga perdurar en el tiempo. 

Las empresas con vocación de continuidad deben buscar la eficiencia y la profesionalización en al menos tres aspectos: como empresa propiamente dicha, como Empresa Familiar y como Familia Empresaria. La empresa ha de ser rentable y debe adecuarse a las necesidades del mercado, y promover constantemente su crecimiento y capacidad para generar valor. Ha de ser competitiva en su estrategia, en su estructura y en su ejecución y caracterizada por un estilo de liderazgo no improvisado sino profesional.

La Empresa Familiar por su parte ha de ser formal y profesional, para que sus valores fundacionales trasciendan y se reproduzcan.

Y, por último, las Familias Empresarias han de saber formar a la sucesión para el emprendimiento y la creación de valor y no solo para la administración y disfrute de bienes. 

La institucionalización como estrategia de continuidad de la Empresa Familiar pasa por distintas etapas, la primera de formalización de sus procesos de dirección y gestión, la segunda de profesionalización de sus estructuras y perfiles y la tercera de formación de cultura. Estas tres etapas constituyen de hecho los tres niveles de institucionalización por los que puede y debe transcurrir una empresa que desea perdurar. 

La profesionalización se construye sobre los cimientos de la formalización de los procesos, y es condi- ción fundamental para aspirar a la institucionalización y trascendencia de la empresa. La profesionalización es un asunto que se puede abordar como un tema de mejora o desarrollo organizacional, pero también como un asunto de responsabilidad personal y empresarial.

Sin embargo, también podría abordarse como un asunto de conveniencia para la propia familia que, habiendo sido capaz de emprender y dar resultados, merecería también disfrutar de sus logros sin que necesariamente la empresa o el negocio dependiera del fundador o la familia. 

La profesionalización como mejora:La profesionalización es una estrategia que nos permite mantener la vigencia de la empresa y poder transitar de una generación a otra; la Empresa Familiar habrá de asegurar que en las transiciones de liderazgo, generacionales o entre las distintas etapas de desarrollo, se aseguren una serie de capaci- dades organizacionales y/o del emprendedor que dieron origen a la empresa, las que la han mantenido competitiva y las que le posibilitan su permanencia a futuro.

Estas competencias tienen que ver con: 

• Su diseño estratégico y organizacional 

• Su modelo de negocio 

• La formalización de sus procesos 

• El aseguramiento de una ejecución alineada 

• Empresa Familiar Responsable 

La profesionalización como estrategia de responsabilidad cubre tres ámbitos: la sociedad, la empresa y la familia. Actuar con responsabilidad desde la perspectiva de la profesionalización implica: "saber hacer bien, el bien", lo que significa ser un responsable profesional. 

El Empresario Familiar responsable se compromete socialmente con la comunidad de la que es parte, cuando al utilizar sus recursos lo hace con respeto al medio ambiente, retribuye con justicia a todos los que intervienen en los procesos del negocio y contribuye a generar mejores condiciones de vida. En la empresa, la responsabilidad se traduce en mayor certidumbre para los colaboradores respecto de su trabajo y el futuro de la empresa. Pero también un trato justo para clientes y proveedores y seguridad para los inversionistas; esto se consigue cuando a la organización se le dota de una estructura profesional, se establecen reglas de operación, se desarrollan continuamente las competencias de la organización y se dirige con ética. 

Por lo que toca a la responsabilidad con la familia, la actuación profesional se manifiesta cuando se actúa con visión de largo plazo, se hace un uso prudente de los recursos y se pone énfasis en la formación de la sucesión, que posibilita y poten- cia la continuidad de las empresas, que al ser capaces de crear valor son la fuente de la riqueza y el empleo de la propia familia y de las familias de todos los que trabajan en la organización. 

La profesionalización, un asunto de conveniencia 

La supervivencia de cualquier empresa pasa por la profesionalización de su gestión, proceso que típicamente se asocia a la incorporación de direc- tivos externos profesionales pero que en realidad es mucho más complejo. 

Es un proceso que implica desarrollar las prácti- cas de trabajo que permitan pasar de un estado básico de formalidad, a un estado de profesiona lización y finalmente a niveles mayores de institucionalidad, mitigando los factores que ponen en riesgo la ejecución. 

Una vez que se alcanzó la profesionalización de la empresa, es posible disfrutar los beneficios de haber primero emprendido, luego organizado y por último consolidado, lo que en principio fue sólo trabajo del emprendedor, y que requerirá un último esfuerzo para conseguir que el sistema empresarial que ha formado pueda servir a la propia familia. 

La Empresa Familiar es una empresa y se gestiona con la misma lógica que 

todas, usa las mismas herramientas y se profesionaliza igual.

Pero también tiene una cultura particular y unos valores que la hacen especial, valiosa y trascendente y tienen que ser respetadas.

La profesionalización como cultura 

El comportamiento de las empresas, por lo tanto, su cultura, depende del sistema de creencias y valores arraigados en la empresa. La cultura organizacional es la suma de los valores comparti- dos, creencias, valores y normas de comporta- miento, y esta define lo que es valorado, respetado y reconocido para las personas. 

Las organizaciones empresariales son siempre reflejo de las personas que las dirigen o las integran, nadie da lo que no tiene, pero el que quiere y pone los medios estará en una mejor posición para liderar su organización e imprimirle una cultura institucional. 

El líder es responsable de dirigir y construir futuro, el futuro estará determinado por sus capacidades, la claridad de su visión y la consistencia ética de sus acciones.

Si queremos una organización profesional, sus dirigentes tendrán que ser profesionales. 

La profesionalización es condición necesaria más no suficiente para lograr el éxito organizacional sostenido a largo plazo.

Es necesaria también una combinación efectiva entre la estrategia, saber qué hacer, y su ejecución, hacer que se haga. 

A medida que las familias y sus empresas crecen y se vuelven más complejas, es necesario eliminar la dependencia de los personajes para darle impulso a las personas a través de los sistemas profesionales de gestión y gobierno empresarial, para así contar con una organización competente y confiable. 

La Empresa Familiar se acaba cuando falta el personaje o cuando este no fue capaz de darse cuenta que era necesario profesionalizar.

Es decir, no independizó a la empresa o él no se independizó de la empresa, quedando preso él y propiciando la no continuidad de la empresa. 

Las organizaciones son y logran, lo que son, quieren y hacen los que las dirigen.