DIRECTORES NO FAMILIARES

Por María José Cerón De la Torre

Las empresas familiares enfrentan dos desafíos claves a los que deben hacer frente para continuar siendo competitivas y seguir sobreviviendo: uno de ellos tiene que ver con su proceso de sucesión, el otro con su profesionalización en cuanto a personas, procesos y sistemas para gestionar la empresa. 

La profesionalización de la Empresa Familiar es necesaria para la continuidad; sin embargo, a menudo significa un gran reto, ya que la familia debe asumir un cambio: querer conseguir una transformación. Pasar de un enfoque más empresarial -sin descuidar el familiar- que concrete medidas efectivas para no sólo atraer sino comprometer a los mejores profesionales. Es decir, a directivos no familiares capaces de ejercer una mediación exitosa entre la familia y la empresa. 

Por lo tanto, se podría decir que la captación y retención de los mejores directivos no familiares, es una cuestión crucial a considerar para la competitividad y supervivencia de las empresas familiares.

La captación de estos profesionales es una tarea importantisima donde no sólo juega el que la empresa sea atractiva para gente profesional con salarios competitivos, condiciones de trabajo adecuadas, planes de carrera, posibilidad de desarrollo, entre otros.  Sino también tiene que que ver con ser muy cuidadosos en la búsqueda de candidatos para incorporarse a la empresa familiar, ya que estos deben: conocer su estilo de dirección y ver si este es compatible con la empresa, tener un liderazgo claro orientado hacia la mejora para complementar la profesionalización de la empresa y estar abiertos a los retos para encontrar soluciones a las características propias de una empresa familiar. 

Resultará clave que el director no familiar a contratar cuente con ciertas habilidades y características como:

• Adaptabilidad al cambio y tolerancia.

• Conciliación y mediación, soluciónar conflictos a través del consenso entre personas, sobre todo entre los familiares que trabajan dentro de la empresa.

• Disposición y proactividad para encontrar soluciones y liderar proyectos de mejora.

• Balancear intereses entre lo que es mejor para la empresa y lo que es mejor para la familia, ya que en ocasiones son ideas contrarias. 

• Contar con habilidades políticas e interpersonales ya que estará involucrado en un proceso de cambio cultural.

Además de contar con estas habilidades, conviene que:

• Se identifique con los valores de la familia.

• Este dispuesto a trabajar en un proyecto de largo plazo: la profesionalización de la empresa.

• Tenga empatía con los líderes actuales de la empresa (fundador y otros miembros).

• Entienda las peculiaridades de una empresa familiar, sobre todo que es un conjunto de sistemas donde en ocasiones las decisiones no solo son tomadas bajo la lógica empresarial sino también familiar.

Esto es debido a que los directores no familiares, además de ser contratados como ejecutivos con claras responsabilidades y objetivos a alcanzar, con frecuencia juegan distintos roles al mismo tiempo:  

• Como apoyo al fundador o al líder de la familia en la empresa.

• Como consejero de la familia desde una óptica donde es díficil que ellos perciban igual.

• Como catalizador al impulso de la siguiente generación.

• Como guardian de la continuidad de la empresa familiar.

• Como promotor del cambio y orientado a la acción para implementar mejoras

• Como negociador al balancear intereses.  

Al director no familiar le convendría tener claro como abordar estos roles y, sobre todo, entender las cuestiones familiares que afectan a la empresa, para saber trabajar en un contexto emocional de manera profesional. De no entender a la familia, el ejecutivo se encontrará en un terreno peligroso, más cuando aborde cuestiones estratégicas que afectan a la familia. 

Ser director externo en una empresa familiar requiere de una sensibilidad especial que no todo el mundo tiene, pues no basta con ser un buen director, no es solo cuestión de competencia, sino también de confiabilidad. Hay que entender a la familia propietaria, su cultura, su modus operandi y sus valores. De lo contrario, el futuro de este profesional en esa empresa será poco prometedor. 

Sin embargo, esto no es solo un tema para abordar por parte del director externo. Tanto los directores como los miembros familiares deben analizar sus capacidades, estilos y culturas para descubrir con anticipación si ambos son compatibles y si tienen potencial para catalizar la empresa trabajando en equipo; siendo capaces de gestionar un recurso muy valioso en las empresas: el poder y la influencia. 

Pero ¿cómo hacemos que la empresa sea más atractiva para los ejecutivos no familiares? Resultaría clave preguntarnos ¿qué debemos hacer para atraer, motivar, desarollar y retener a buenos directores independientemente de si son externos o no a la familia? Para ello el profesor Josep Tapies señala que la empresa debe asegurarse de que exista lo siguiente:

• Delegación de poder 

• Deseo de crecimiento y desarrollo

• Plantear nuevos retos a sus colaboradores

• Dejar claras las “reglas del juego” para no crear falsas expectativas

• Apertura para compartir su experiencia y conocimiento

• Dar reconocimiento y autoridad al no familiar, una vez que haya demostrado que aporta valor
  

En pocas palabras, debemos asegurarnos de que exista un nivel de confianza en los externos y un margen de maniobra para permitirles dirigir.

Si deseamos atraer talento externo debemos estar comprometidos con un proyecto empresarial claro e inspirador como podría ser la profesionalización de la empresa, la internacionalización de ella, apertura de nuevos mercados, entre otros.  Debemos también contar con un equipo profesional que acompañe a este director y, además, contar con el apoyo de la propiedad de la empresa, en este caso la familia. 

La decisión de incorporar directores externos a la familia requiere de su preparación y, sobre todo, parte de aceptar que las cosas ya no se podrán seguir haciendo como hasta ahora, en cosas tan sencillas como por ejemplo las decisiones no se tomarán en la mesa de la comida sino en la mesa de la sala de juntas, donde resultará clave recibir opiniones diferentes a las de un miembro de familia. Y esto no es lo más relevante, el lugar donde se tomarán las decisiones ahora, sino más bien la apertura a otras opiniones y visiones respecto a decisiones que pueden afectar el futuro de la empresa.  Esto último es más difícil de aceptar, pues ¿qué absurdo resultaría contratar a un director para tenerlo callado sin tomar decisiones? Tan absurdo se oye, pero en ocasiones es lo más común, ya que esta decisión implica cambiar el modelo de dirigir o pensar, separando sin dividir la familia de la empresa, para que convivan los sistemas de una manera sana y estructurada.

La incorporación de directores no familiares implica cambiar la forma en cómo relacionamos la empresa con la familia y en cómo trabajamos en conjunto siendo ambos sistemas un impulso para el otro sistema y no freno a la transformación. Esta incorporación solo podrá tener éxito si la familia propietaria es capaz de definir el grado de liderazgo que están dispuestos a ceder al nuevo colaborador pues este individuo necesita espacio para gestionar con confianza y delegación suficiente.