SUCESIÓN Y TÁCTICAS PARA LA SIGUIENTE GENERACIÓN

Por: Salvador Cerón Aguilar

Las Empresas Familiares desaparecen por diferentes causas, una de ellas a la que nos referiremos en está ocasión tiene que ver con la falta de una planeación de la sucesión y la preparación de los 

La sucesión en las Empresas Familiares suele ser un proceso sensible y con frecuencia fallido; Sensible ya que involucra a los integrantes de la familia en donde suele haber diferentes visiones, intereses, perfiles y competencias, pero sobre todo, hay grandes y diferentes expectativas respecto del futuro y la disposición de los recursos patrimoniales de las familias. Este proceso es especialmente delicado, porque se requiere de claridad mental y firmeza de carácter por parte de los fundadores y eventuales sucedidos, y de madurez, humildad y capacidad de escucha por parte de los sucesores. 

El proceso puede fallar porque no se sepa cómo identificar y formar a los sucesores, cuando hacerlo, como comunicarlo y/o promoverlo en la familia. Las fallas también pueden deberse al desconocimiento técnico de los procesos de planeación y preparación de sucesores, o no se cuente con el liderazgo y las habilidades para manejar la sucesión desde las perspectivas técnica, económica y política. 

Debido a la naturaleza misma del proceso de sucesión y lo vulnerable que este puede ser, conviene tener claro en qué momento se tiene que iniciar y como ha de realizarse. Por ello, el proceso de sucesión ha de iniciarse justo en el momento en el que los fundadores están seguros de que tienen realmente materia de sucesión y es ahí cuando han de definir su estrategia e iniciar el proceso, combi- nando el aspecto político familiar con la estructuración del patrimonio y el manejo técnico de la sucesión en la empresa. 

Planeación de la sucesión 

A partir de que se sabe que hay materia de sucesión, que quiere decir que se cuenta con una empresa que crea valor y cuenta con buen pronóstico de continuidad, y/o se cuenta con un patrimonio estructurado, es conveniente saber qué hacer para construir un futuro alineado a la desiderata y el compromiso familiar. 

Contar con un modelo proceso claro para la planeación de la sucesión y la formación de los sucesores, mejorará la probabilidad de éxito de la estrategia por implementar. 

Pasos del proceso: 

• Establecer propósito y visión prospectiva; que significa claridad de rumbo y destino para la empresa expresado en objetivos claros en las perspectivas de negocio, familiares, patrimoniales y sociales. 

• Traducir la visión en plan de acción y perfiles de sucesión; que significa tener claridad en los procesos y actividades a formalizar e implantar para conseguir el logro de los objetivos expresados y simultáneamente definir los rasgos y competencias de los perfiles de liderazgo y desempeño de la organización en el futuro. 

• Diseñar estructuras y sistemas de protección; que significa la construcción del marco organizativo y regulatorio que se requerirá para potenciar las capacidades dinámicas y el orden necesario para mantener en el camino y con capacidad de anticipación o adaptación a la organización y a los equipos. 

• Seleccionar sucesor y formar las competencias debidas; que significa tener la habilidad de elegir y preparar sucesores para las diferentes posiciones y, sobre todo, los liderazgos transformadores que habrán de gobernar, dirigir y operar. Y no menos importante saber cuidar, invertir y administrar y no disponer imprudentemente de recursos que deben servir a fines más altos. 

• Asegurar compromiso, competencia y confiabilidad del sucesor, que significará la continuidad, la creación sostenida de valor y la genuina responsabilidad empresarial con su entorno, pero con los stakeholders de su primer círculo. 

Preparación de sucesores 

A partir de la estructura y perfiles de las familias, pero igual desde los procesos y estructuras de las empresas a las que se busca dar continuidad, deberán derivarse los perfiles y evaluar las posibilidades y los candidatos tanto internos como externos de los que puede echar mano una organización empre- sarial o una familia emprendedora. 

¿Qué buscar en el perfil de sucesores? 

• Competencias de conocimiento y experiencia 

• Habilidades de gestión y liderazgo

• Capacidades y actitudes conductuales 

• Valores y motivaciones 

• Capacidades sociales e intelectuales 

• Nivel cultural y reputación para desarrollar en la sucesión 

• Capacidad para integrar y mantener la unidad 

• Prudencia y laboriosidad

• Honestidad y lealtad 

• Responsabilidad personal y social

• Visión de negocio y liderazgo transformador 

1. Dueño responsable; es fundamental que los sucesores tomen conciencia y desarrollen actitudes que aseguren su desempeño como cabezas ejemplares en sus respectivas organi- zaciones. "No se puede pedir a otros lo que no se está dispuesto a dar”. 

2. Emprendedor visionario; la sucesión siempre implica la capacidad de mantener e incrementar la generación de valor y el valor no es más que consecuencia del emprendimiento y la asunción de riesgos. "Solo el que emprende y conquista merece el reconocimiento y el disfrute de los logros."

3. Profesional competente; siendo los atributos de la competencia el entender las situaciones, saber qué hacer en cada caso y tener la capacidad de hacerlo, resulta conveniente alinear los recursos disponibles para conseguir que los sucesores sinteticen estas tres compe- tencias. "No hay competencia sin una inteligencia bien formada y una voluntad templada." 

4. Propietario prudente; saber tener es una virtud que se consigue con educación, sensibi- lidad y buen juicio. No es prudente el que no invierte cuando debe hacerlo o quien emprende en lo que no conoce. Invertir, emprender y gobernar requiere desarrollar el hábito de saber preguntar. "Es necesario formar las competencias debidas al estado de cada uno." 

5. Persona confiable; no hay buenos resultados ni éxito en la continuidad de una empresa que no pase por una persona responsable de sus ejecuciones y confiable por su criterio y los valores que lo orientan. "Nadie da ni consigue lo que no tiene o hace." 

La Riqueza de las Nuevas Generaciones 

Las siguientes generaciones, siempre tienen otra visión de las cosas, pero eso no significa que sea errónea. Sin una visión nueva que sitúe a la empresa en el futuro, difícilmente existirá un compromiso de continuidad por parte de los sucesores. 

Si los miembros de las siguientes generaciones desean participar en la Empresa Familiar o participar en su gobierno es necesario que se tenga en cuenta y se evalúe lo siguiente: 

• Los retos del modelo empresarial en sus perspectivas organizacionales y estratégicas. 

• El grado de madurez y desarrollo de sus procesos y su mercado. 

• La estructura de la industria y las características del mercado en el que participa. 

• La disponibilidad de recursos, el tipo de cultura y el perfil del personal. 

• El tipo de sociedad familiar (padres, hijos, tíos, sobrinos y primos). 

• El momento cronológico de la familia, su visión de futuro y sus capacidades de ejecución. 

• El inventario de recursos humanos familiares y la relación entre todos ellos. 

• Las capacidades de liderazgo de la generación saliente y la entrante. 

• Las formas de gobierno y toma de decisiones en la empresa. 

• La manera como se compensa y reconoce el logro, así como la forma como se definen las obligaciones y responsabilidades de todos los que intervienen. 

Ventajas para planear la sucesión 

En la planeación de la sucesión, una vez que se ha decidido el momento apropiado para iniciar el proceso y se cuenta con los modelos de planeación convenientes a la estructura de la empresa y la familiar, es necesario que se definan las agendas políticas al interior de las esferas de influencia del fundador o sucedido, la empresa y la familia. Los temas sensibles de las agendas y ventajas de hacerlo a tiempo y bien: 

Agenda del fundador:

• Definir el proceso de traspaso. 

• Saber hacerlo a tiempo y bien. 

Agenda de la empresa: 

• Definir el perfil del sucesor.  

• Introducir al sucesor en la organización. 

• Señalar el futuro de los directores no familiares. 

• Preparar la entrada de nuevos directores, familiares y no familiares. 

• Planificar la estrategia de sucesión, de salida del negocio o de institucionalización. 

  
  

Agenda de la familia: 

• Evitar conflictos de interés y de relación al interior de la familia. 

• Favorecer la preparación para alinearse al cambio. 

• Promover la adopción de criterios racionales en el proceso de cambio. 

• Dar entrada a diferentes perspectivas y visiones de los diferentes miembros de la familia. 

• Ofrecer salida a los miembros de la familia, que no deseen continuar. 

• Diseñar las estructuras de sucesión. 

  
  

Modelos de planeación de sucesión y para la continuidad 

Un proceso de planeación se detona a partir de algunos cuestionamientos, que tienen que ver con la familia y con la empresa, y que se convertirán en el eje de un ejercicio amplio de construcción de futuro, manejo de escenarios y la identificación de iniciativas de desarrollo y cambio. En este proceso conviene que participen los agentes relevantes de los diferentes grupos involucrados en un proceso sucesorio. 

Consejos prácticos para incorporar y formar el compromiso 

con la Empresa Familiar 

• Integrar a los miembros de la familia dentro de la estructura y cultura de la Empresa Familiar. Hacerlos parte de su éxito, sus retos o problemas, pero por sobre todo, de aquellas características que hace única a su empresa. 

  
  

• Definir un rol dentro de la estructura de la Empresa Familiar, a todos los miembros de la siguiente generación, incluso aquellos que no quieren desarrollarse profesionalmente dentro de la empresa. 

  
  

• Establecer órganos de gobierno y sistemas de trabajo con procesos de toma de decisiones definidos. 

  
  

• Organizar prácticas familiares en la empresa, donde los miembros familiares jóvenes puedan tener una oportunidad para ganar experiencia y mejorar sus habilidades. Desarrollar una fundación familiar, ya que puede ser una gran oportunidad para: transmitir los valores familiares, asignar responsabilidades, comprometer a todos los familiares, enseñar a trabajar en equipo, integrar a todos las generaciones en un objetivo en común, etc. 

  
  

• Asignar un mentor a los miembros familiares jóvenes para desarrollar su carrera y habilidades de liderazgo, muchas veces un proceso de desarrollo informal puede ser más efectivo antes de involucrarlos formalmente en unas prácticas en la empresa, en la dirección o en el consejo de la empresa.