ENTORNO Y GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

5.1 Claves de una ejecución exitosa

5.2 La Empresa Familiar y la nueva economía

5.3 Ejecución inteligente en un entorno complejo

5.4 Entorno, cambio y estrategia en la Empresa Familiar 5.5 El valor de la marca

5.6 Directores no familiares

5.1 CLAVES DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA

Por Salvador Cerón Aguilar

La diferencia entre simplemente operar un negocio y dirigir una empresa radica en la intención y la calidad con la que se realizan sus diferentes procesos. En la Empresa Familiar particularmente, es necesario tener alineados sus procesos al propósito, a los valores y a los recursos de los que se dispone.

La alineación contribuye al aumento en la probabilidad de continuidad de la Empresa Familiar y de manera particular de las Familias Empresarias.

Establecer dirección, definir los procesos de trabajo y formar una cultura capaz de reproducirse en el tiempo, dependerá de la claridad, firmeza y trabajo de los dirigentes o fundadores de las Empresas Familiares. De manera práctica se pueden identificar en consecuencia, tres tipos de procesos asociados a dirección-Rumbo, trabajo-Ritmo y cultura-Modo.

En donde Rumbo, Ritmo y Modo, son a su vez la manifestación más clara de la estrategia y de los objetivos que persigue una organización. Una oportuna y adecuada ejecución implica que todos los procesos que realiza una organización estén no solo en constante revisión sino que también, se encuentren en perfecta sincronía.

Organizaciones familiares con Rumbo: "Visión y no visiones"

Las visiones nos hacen perder el rumbo, en contraste una visión clara, orienta y facilita una ejecución eficaz. Los procesos de rumbo, describen la forma en que los individuos, los grupos y las organizaciones se anticipan, adaptan, desarrollan y crecen. Este tipo de procesos se comprenden mejor desde la perspectiva estratégica, con el establecimiento del rumbo. Fijar el Rumbo en la Empresa Familiar es establecer la dirección, el punto de llegada, los referentes y los criterios que se han de seguir para conseguir los objetivos de la empresa.

Asegurar el Rumbo en la Empresa Familiar implica crear una visión realizable, promover la necesidad del cambio, mantener el ambiente y la energía del equipo, hacer el acompañamiento y remover los obstáculos que se oponen a la realización de la Visión.

Trazar el Rumbo en la Empresa Familiar es definir la visión con claridad, precisión y realismo, lo contrario da origen al surgimiento de visiones. Las visiones son la causa de un sin fin de descaminos y desvaríos que consumen tiempo y recursos, cuando no son la explicación del fracaso de la empresa.

Organizaciones familiares con Ritmo: "Para querer, hay que poder"

Al que puede no se le disculpa que no quiera. El querer es necesario, pero no suficiente.

Los procesos de ritmo se centran en la ejecución realizando una serie de tareas que, siguiendo una secuencia con velocidad y armonía, permiten alcanzar los objetivos establecidos. Estos procesos se

dividen en dos:

•   Procesos de negocio: son procesos de crear, producir y entregar los productos y servicios que requiere el mercado.

•   Procesos de soporte: son procesos que apoyan al negocio para asegurar no solo su viabilidad sino la conducción de la empresa.

Para el aseguramiento del ritmo en una organización, es necesario saber qué y cómo ejecutar; y, para ello, las habilidades y el desarrollo de nuevas competencias favorecerán el logro de los objetivos de la organización. El cuándo y el con quién, también necesarios, se orientarán por el conocimiento de las motivaciones del equipo y la comunicación, que se convierten en los disparadores del cambio que facilitan el logro de los resultados y dirigen el esfuerzo y trabajo de todos los integrantes de un grupo.

En consecuencia, el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades organizacionales de una Empresa Familiar dependerán de:

•   El conocimiento de las motivaciones de su personal

•   La capacitación y los perfiles de desempeño de sus dirigentes

•   La confianza y los canales de comunicación que se desarrollen

•   La calidad de la gestión y el liderazgo

  
  

  

Así será necesario, realizar un esfuerzo integral, que permita que se incorpore, desarrolle y mantenga actualizado su recurso humano. Se defina una estructura y forma organizativa que apalanque el cambio y el desarrollo de la estrategia. Se disponga del equipo y la infraestructura que favorezca la productividad y la eficiencia. Y por último, que los sistemas de trabajo y las prácticas de control, segui-miento, reconocimiento y promoción se constituyan en propiciadores de competencias y capacidades de respuesta organizacional.

Organizaciones familiares con Modo: "Liderazgo y dirección"

Las Organizaciones Familiares serán lo que sean sus líderes...

Los procesos de modo se explican desde la perspectiva del comportamiento humano y las interacciones al interior de la organización. Los procesos de modo (toma de decisiones, comunicación y aprendizaje) sumados a un sistema de valores y acciones marcan la cultura de una organización.

• No todos los directores son líderes ni todos lo líderes son directores. La dirección se ejerce por mandato y liderazgo se ejerce por poder.

• No es lo mismo operar un negocio, dirigir una empresa o liderar una organización. Para operar un negocio basta con tener la capacidad para mantener el proceso de negocio trabajando (Ritmo), para dirigir debemos ser capaces de imprimir adicionalmente, dirección a los procesos (Rumbo) y para liderar es necesario que construyamos una cultura fincada en verdaderos valores (Modo).

Muchos son los que operan, menos son los que dirigen y muy pocos los que lideran. El líder se caracteriza por la fuerza y claridad de su visión, su firmeza de carácter y la responsabilidad con la que asume sus compromisos.

Es importante distinguir entre una actuación congruente y la integridad de la actuación de un dirigente. La primera se caracteriza por la consistencia entre lo que se hace y lo que se piensa. La segunda por la correspondencia entre lo que se hace y se piensa pero también porque se piensa lo que es debido. Se piensa bien, se actúa bien.

Un director es líder cuando:

•   Educa en lugar de manipular.

•   Se le sigue por convicción propia.

•   Promueve el desarrollo de todos.

•   Tiene virtudes y da buen ejemplo.

•   Logra los objetivos que se propone.

•   Lo aprecian como jefe y como persona.

•   Entiende la autoridad como servicio.

•   Está comprometido con ideales nobles.

•   Afronta con madurez las contradicciones.

•   Muestra el camino a seguir, y él va por delante.

El comportamiento en las organizaciones familiares, finalmente su cultura, depende del sistema de creencias y el comportamiento de las personas. La cultura organizacional es la suma de los valores compartidos, creencias y normas de comportamiento. La cultura define lo que es apreciado, respetado y reconocido para las personas.

Nadie da lo que no tiene. El ejemplo "manda"En consecuencia, las organizaciones serán promotoras o inhibidoras: Si promuevo la competencia... será más competitiva

Las organizaciones familiares son; lo que son, saben, pueden y hacen los que las dirigen.

Una organización que aprende y responde con oportunidad y eficiencia, necesariamente tiene un equipo de directivos y gerentes capaces de aprender, desarrollar y responder.

El líder es responsable de dirigir y construir organizaciones. Es necesario el ejercicio de un liderazgo constructor de futuro que nos involucre a todos y se caracterice por: su visión realista de lo que el país puede llegar a ser, su capacidad ejecutiva y de convocatoria, un fuerte compromiso social y su comportamiento ético.

5.2 LA EMPRESA FAMILIAR Y LA NUEVA ECONOMÍA

Por Salvador Cerón Aguilar

La economía digital y el cambio en la Empresa Familiar

La nueva economía, caracterizada por el uso inteligente de la información, así como por el desarrollo y aplicación de las tecnologías digitales, vienen produciendo avances y cambios significativos en los sistemas de producción, la distribución y los hábitos de consumo. A esto se añade el que la población que nació en el último cuarto del siglo pasado constituye un grupo poblacional que empieza a dominar en muchos ámbitos de la actividad económica y en los próximos 15 años determinarán, no solo el rumbo económico, social y político, sino que estarán marcando todos los aspectos de la cultura.

En ese contexto, la estructura y dinámica económica, el trabajo y los tipos de empleo, los flujos de comercio, las finanzas y el dinero como lo conocemos estarán cambiando y algunos tendremos que responder con agilidad pues los cambios a nivel individual serán igualmente imperativos. En ese sentido, las empresas por su propia naturaleza, o son las promotoras de los cambios, o son las primeras afectadas por no hacerlo.

Las Empresas Familiares, como cualquier empresa, se tienen que cuestionar sobre su competitividad en el mercado y la manera como atienden las necesidades y preferencias del nuevo consumidor.

Su estrategia y sus modelos de negocio, entendidos respectivamente como la forma particular de competir y crecer, y el modo de crear valor y rentabilizar sus recursos, están hoy a prueba, como siempre lo han estado, solo que ahora es necesario apalancar sus procesos con nuevas tecnologías y hacer un uso inteligente y rápido de la información.

El nuevo consumidor está cambiando sus hábitos de consumo e incluso los de aquellos que antes han sido mayoría, y eso tiene que estar necesariamente incorporado en la mentalidad y sensibilidad de los que dirigen las empresas de hoy y las que prevalecerán en el futuro.

Si estamos enfrentando dificultades para crecer, o para cubrir nuestros costos, o aprovechar eficientemente la infraestructura, o nuestras capacidades organizacionales, tenemos que leer estas señales como una llamada de atención, pues tal vez sea el momento de innovar, de mejorar, o de dedicarnos a otra cosa; si no hay capacidad para detectar, y/o para desarrollar nuevos modelos de negocio que respondan con eficiencia y rapidez al nuevo consumidor, y/o que combinen con eficiencia los recursos tecnológicos existentes con nuestras propias capacidades, tendremos pocas posibilidades de asegurar la continuidad a nuestra empresa.

Es necesario cambiar para que la empresa continúe

La continuidad de una empresa dependerá de la vigencia de su propuesta de valor y de sus competencias de recreación o innovación constante. La Empresa Familiar no institucionalizada, igualmente podrá ver afectada la continuidad del trabajo familiar, o la fuente de riqueza familiar, si careciera de esas mismas competencias.

Las organizaciones y las empresas pueden lo que ven y pueden los que las dirigen, de ahí que es necesario un liderazgo visionario y emprendedor.

Lo que no vea el que dirige, no entienda, o no pueda, y menos sino hace, dificilmente lo conseguirá la empresa. En la Empresa Familiar, será la familia involucrada en la gestión o en el gobierno de la empresa, los directamente responsables de su futuro como empresa.

A la empresa hay que dirigirla y formarle competencias a través de una estructura profesional y una cultura fuertemente apalancada en los valores del cambio, la innovación y el trabajo, pero también la ética y la integridad personal, para no hacer lo que no se debe. Todo esto se traduce necesariamente en personas y en sistemas que cuidan y promueven a las mismas personas.

Es importante tener claro que las organizaciones y las empresas son esencialmente personas y la continuidad solo dependerá de ellas y su capacidad para convertir valores en competencias y sistemas. Las Empresas Familiares no son distintas, también son personas y estas son de la familia, o son externos a la familia, pero para favorecer la continuidad, todos han de estar comprometidos con los mismos valores de competencia, emprendedurismo e integridad.

El cambio en las empresas no se da por los valores del discurso. Se da por los valores que se viven realmente."

El mercado y las situaciones de negocio a las que se enfrentaban las empresas, hoy sin duda se han venido modificando. Parte de esa realidad es que, el consumidor hoy tiene más información a su alcance y mayor control sobre sus decisiones de compra.

Es así como es fundamental que las organizaciones cuestionen sus estrategias y se aseguren de contar con un modelo de negocio generador de valor para ese nuevo consumidor y se tengan las capacidades de gestión que aseguren ese valor en el tiempo.

Elección estratégica y cambio

La era digital va tomando forma y se incorpora rápidamente a la forma de hacer negocio, el principal reto; la adaptación a esta nueva dinámica empresarial donde solo hay tres posibilidades o elecciones estratégicas:

•    Esperamos y por consecuencia nos atrasamos; la falta de definición o resistencia al cambio parece ser la elección inadecuada. Se atrasan aquellos cuya respuesta es pasiva, por lo que el futuro es siempre sorpresa. Son los que solo sobreviven en el mejor de los casos, pero frente al reto digital quizás hasta desaparezcan.

•    Tomamos el reto y nos adaptamos. Se adaptan los que tienen una respuesta activa frente al cambio y cuyo destino estratégico es el mantenimiento, pero no la diferenciación, ante la situación actual, es probable que el mercado no los reconozca.

• Y mejor aún, promovemos el cambio y nos adelantamos a partir del riesgo y la innovación.

• Son los proactivos, los que enfrentan el reto de manera positiva intentando entregar valor al cliente de forma diferenciada.

• A pesar de que la digitalización está presente en las conversaciones de los directivos y dueños de empresas, aún resulta incierto y desconocido para muchos y no se considera una prioridad. Un gran número de empresas están observando este fenómeno de forma pasiva. La era digital va más rápido de lo que las empresas pueden transformar sus modelos, a la vez que el mercado exige propuestas diferentes y accesibles; es por lo que las empresas que perduren deberán imponer su postura frente a este cambio.

• Todo cambio implica el paso de un estado a otro, caracterizado por ciertas propiedades distintas a las iniciales, y a lo largo del cual se suceden intercambios con su entorno. Tal como sucede en la naturale-za, en las organizaciones, el cambio es promovido ya sea como reacción a factores externos, o bien como consecuencia de las propias decisiones.

• El cambio en las empresas no se da por los valores del discurso, se da por los valores que se viven realmente."

• El cambio es lo único permanente y por lo tanto demanda una serie de acciones unas de adaptación y adecuación y otras de franco cambio innovador. Lo acelerado de los cambios en el entorno exige en las empresas de hoy un dinamismo y una necesidad de cambio en todo.
  

Gestionar el cambio en la Empresa Familiar

Hay que tomar en cuenta que, para anticiparnos y poder tomar una decisión acertada, es necesario tener la capacidad de entender el cambio de acuerdo con su origen, velocidad, permanencia y profundidad. Después de analizar estos factores, debe quedar muy claro que es necesario estar adelante con una estrategia pensada para superar los retos de mercado, los imperativos de la tecnología, la cultura, y las características propias de la Empresa Familiar. Afortunadamente, cuando la organización decide promover cambios, estos pueden ser resultado de la planificación de sus acciones e impactos, en otras palabras, puede gestionarse el cambio deseado.

Y en la Empresa Familiar, el cambio es la resultante del: liderazgo de la cabeza, que articula la visión, con la convicción de logro, la motivación del equipo y la familia, así como el uso prudente de recursos; los familiares o externos con la motivación y las competencias correctas; y el conocimiento pertinente y la información, entendida como el uso de la tecnología, el entendimiento de los procesos, la planificación y uso amplio de información útil. Para las Empresas Familiares a diferencia de otro tipo de empresas, la incorporación a la era digital y la nueva sociedad ofrece una gran oportunidad de trascendencia, si se incorpora a las nuevas generaciones para que aporten ideas frescas e innovadoras al negocio tradicional.

Al escuchar a la gente más joven, las empresas estarán mejor informados y con otras perspectivas respecto del tema digital para poder tomar mejores decisiones.

Al hacerlo estarán desarrollando su habilidad de moverse rápidamente al abrirse a nuevas ideas y la innovación. Esta posibilidad de respuesta rápida; si forma parte de su cultura,

suele ser una palanca de cambio poderosa, más fácil de asimilar por venir de los propios recursos internos. Las empresas de tipo familiar reconocen los emprendimientos y están menos preocupadas por el éxito inmediato, pues le pueden dar prioridad a la continuidad. Parte fundamental del cambio recae en la figura de la cabeza de familia o director, este deberá ser el de un integrador de equipos multidisciplinarios de alto nivel que involucren nuevas generaciones en la toma de decisiones y el planteamiento estratégico de largo plazo. Este deberá asumir la responsabilidad de modificar y transformar su modelo de negocio en la nueva era.

Los verdaderos líderes serán reconocidos por su capacidad de cambio y por imponer nuevas prácticas que otros pueden seguir o replicar. Resistir al cambio es condición propia de la naturaleza y algunas veces del éxito y no se cambia, a menos que no quede otra."

5.3 EJECUCIÓN INTELIGENTE EN UN ENTORNO COMPLEJO

Por Salvador Cerón De la Torre

Las empresas que adopten las medidas prudentes y que puedan aprovechar las oportunidades estarán mejor preparadas para hacer frente al entorno y podrán aprovechar mejor el escenario de cambio.

Muchas empresas saben sobrevivir mientras que otras desaparecen, algunas han sabido crecer y muy pocas trascienden. Las estrategias de crecimiento en las empresas que han sido exitosas, consiguen empatía entre visión y ejecución, sincronía entre oportunidad y capacidad en tiempos de certidumbre y, también, en tiempos de incertidumbre. Frente al cambio solo existen tres opciones: te adelantas, te adaptas o te atrasas.

En los últimos meses se ha venido configurando una situación compleja y un entorno de incertidumbre que se puede sintetizar en el siguiente cuadro a tres niveles:

Mundial

• Recuperación y crecimiento dispar entre regiones y países.

• Globalización económica vs. Proteccionismo, que provoca reajustes en las economías avanzadas y emergentes.

• Alta volatilidad financiera.

• Riesgos geopolíticos.

Nacional y sectorial

• Crecimiento insuficiente e inflación en control.

• Fundamentos macro con riesgo de deterioro.

• Economía informal en aumento y empleo insuficiente.

• Recomposición de la estructura económica y la base productiva.

• Lucha por el poder político y ambiente de corrupción e impunidad.

Ambiente de negocios y mercado

• Incertidumbre de mercado y consolidación de márgenes bajos.

• Falta de confianza y cautela en la inversión.

• Nuevos competidores; nueva dinámica. | Más competencia y concentración industrial.

• Introducción de tecnologías distruptivas y cambio en los hábitos y patrones de consumo.

• Segmentación de mercados y sensibilidad a precios.

Los resultados de las elecciones en Estados Unidos han venido a acelerar los impactos de muchos de estos factores en nuestro país y han generado un escenario en el que se alteran las expectativas y decisiones de inversión de las empresas y del consumo -cuestiones clave para el crecimiento de la economía.

En el ambiente empresarial de nuestro país se ha generado ansiedad y parálisis, pero como empresarios no debemos asustarnos sino más bien reconocer la realidad en la que nos debemos mover, haciéndonos un momento de lado para observar y analizar pero no para quedarnos parados sino para actuar de forma defensiva e inteligente, siempre emprendiendo y avanzando hacia adelante.

Al empresario se le pide que emprenda y que no abandone su responsabilidad de crear valor para su familia, para sus empleados, para su comunidad y para nuestro país en todo momento.

Si analizamos la historia económica del mundo y del país nos daremos cuenta de que las crisis políticas y económicas son cíclicas, esto no es novedad, simplemente ahora nos está tocando vivir esa parte del ciclo en la que vendrá mal tiempo y, en ese clima me puedo mojar si no traigo la ropa adecuada, puedo conseguir un paraguas para no mojarme o también una posibilidad podría ser salir a vender paraguas pues en el mal tiempo surgen muchas oportunidades.

Este cambio en el contexto nos plantea pues, el reto de reconocer el nuevo territorio de los negocios y hacer frente a la incertidumbre del entorno desde el dominio y control de las propias capacidades y una dirección proactiva que en el "business as usual" intente hacer las cosas de manera más barata, más rápido y mejor al cambiar los procesos de trabajo, mejorar la eficiencia y la efectividad; pero a la vez siempre pensando en el futuro y en la innovación, emprendiendo y capturando las oportunidades que hay (que son muchas), concibiendo nuevos productos y servicios de forma más robusta, creando nuevos modelos de negocio, mirando otros mercados y compitiendo de forma distinta.

Son muchas las variables que se han afectado o que pueden alterarse en el futuro cercano; tipos de cambio, flujos de mercancías y capitales, niveles de ahorro y financiamiento, equilibrio de las finanzas públicas, gasto gubernamental, nivel de empleo, tasas de interés, precios, inflación, entre otros factores que inciden directamente sobre la eficiencia económica y de los mercados que impactan la competitividad del país y la productividad empresarial.

“El entorno ha de interpretarse y no solo preverse. La interpretación adecuada permite convertir las variables no controlables del entorno, en variables que si están bajo su control."

En ese contexto, el entorno ha de interpretarse y no solo preverse.

La interpretación adecuada

permite convertir las variables del entorno no controlables, en variables que si estén bajo su control y en ese sentido hay una serie de medidas (que responden al entorno y de gestión) que, como empresarios proactivos, podemos adoptar para estar en una mejor posición para competir:

Medidas que responden al entorno:

• Ante el tipo de cambio. Intentar sustituir insumos en dólares por pesos, decidir si trasladar el impacto al consumidor o asumir el costo, buscar coberturas financieras inteligentes con políticas claras, así como revisar contratos de financiamiento y líquidar las deudas en dólares.

•   Ante el aumento de tasas. Evaluar los proyectos de inversión desde la perspectiva del costo promedio ponderado del capital.

•   Ante la posibilidad de un aumento de aranceles. Buscar la internacionalización de su oferta de productos en otras regiones.

•   Ante la posibilidad de un mayor desempleo. Aprovechar a las personas especializadas disponibles en el mercado laboral.

Medidas de Gestión Empresarial para el cambio:

•   Flexibilidad - Definir estrategias alrededor de la estructura de su industria y ajustarlas desde la perspectiva del cliente.

•   Ejecución - Operación alineada a la estrategia.

•   Mercado y Cliente - Entendimiento de mercados, profundización en segmentos y cercanía con el cliente.

•   Propuesta de Valor - Evolucionar de la venta de productos, a la provisión de soluciones, a convertirnos en aceleradores de resultados y socios de negocio de nuestros clientes.

•   Sistemática Comercial - Objetivos específicos de venta, técnicas definidas, herramientas y administración disciplinada de fuerzas de ventas; así como la alineación de incentivos y comisiones.

•   Gestión de canales - Focalización comercial y alineación geográfica con mercado - segmento y productos, apoyo constante a los puntos / canales de venta.

•   Pricing - Precios basados en valor y gestión de promociones /"rebates".

•   Operación y Servicio al Cliente - Optimización de la capacidad instalada y producción / logística a tiempo, completo y sin errores.

•   Inventarios - Programación de la producción en función a la demanda y optimización de inventarios.

•   Proveeduría - Compras oportunas y eficientes (considerando los costos financieros), pero fomentando las relaciones de proveeduría confiable.

  
  

Trabajar en todos estos sentidos requiere de mucho esfuerzo, pero tenemos que saber que si queremos obtener mejores resultados debemos repensar lo pensado, trabajar de manera diferente y saber meter el acelerador y el freno en distintos momentos.

Nuevo Territorio y Dirección Proactiva:

•    Alinea la estructura, asegura el talento requerido, fomenta el trabajo colaborativo y de redes, prioriza los procesos de valor y la visión de futuro.

•    Aprovecha el tiempo, los recursos e invierte en información.

•    Experimenta, aprende y mejora.

•    Y sobre todo, reflexiona antes de actuar sin dejar de actuar oportunamente.

  
  

5.4 ENTORNO, CAMBIO Y ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Por Salvador Cerón De la Torre

Con el entorno tan incierto y donde abundan variables que lo hacen aún más complejo, existen también una serie de tendencias globales que debemos considerar si queremos superar los retos, crecer y trascender en el tiempo; para lo que debemos cuestionarnos seriamente los pasos que estamos tomando o no en nuestras empresas respecto de la internacionalización de nuestra oferta y la cadena de suministro, la incorporación de nuevas tecnologías y la digitalización de nuestra operación, así como la adopción de prácticas

empresariales de respeto al medio ambiente y de responsabilidad social que refuercen nuestra licencia para operar en la nueva economía.

No son pocos los cambios que enfrentamos y el ritmo del cambio de las industrias es cada vez más rápido. Son muchos los retos que requerirán de pensamiento estratégico para la innovación y el desarrollo de nuevos modelos de negocio y de competencias dinámicas en personas y procesos.

Sin embargo, en las Empresas Familiares tenemos una serie de ventajas que nos permiten resolver mejor y hacer frente a las nuevas reglas del juego, entre ellas:

Cambios Mundiales

• Globalización vs.Proteccionismo

• Entorno complejo

• Resiliencia - Es la capacidad probada a lo largo del tiempo de sobreponerse a las situaciones adversas y a los retos empresariales y emocionales que dota a las organizaciones de "anti fragilidad"; así como de la capacidad de adaptación al entorno. Estudios recientes afirman que de hecho las Empresas Familiares tienen un mejor desempeño en tiempos de crisis que empresas no familiares.

• Sustentabilidad

• Economía digital

• Información y revolución del conocidio

•  Capital paciente y orientación a largo plazo - Se refiere al horizonte de inversión más largo y con criterios de retorno más estrictos y una ecuación balanceada entre los resultados a corto y la estrategia a largo plazo. Otros estudios afirman que de hecho las Empresas Familiares tienen un mejor desempeño financiero a largo plazo que empresas no familiares en todos los países y en prácticamente todas las industrias.

•  Flexibilidad e innovación - Se refiere a la agilidad en la toma de decisiones estratégicas debido a la estructura de propiedad y control, así como la disposición a explorar nuevas fórmulas de comercialización de productos o servicios, creando modelos más flexibles.
  

• Prudencia - Es la moderación en el gasto con estructuras de costos menores y más flexibles, ahorro en los "buenos tiempos" para enfrentar los "malos tiempos" cuidando la seguridad del dinero con nivel de liquidez y endeudamiento óptimo. Esto asociado a la exposición y riesgo patrimonial, al ser nuestro patrimonio, en muchas ocasiones solemos ser más prudentes, pues sabemos lo que está en riesgo.
  

• Compromiso cohesión y compromiso de la familia con el proyecto empresarial, red de relaciones profundas con cliente u proveedores así como con empleados comprometidos y leales, las Empresas Familiares tienden a pensar más en una retención de clientes internos y externos a un mayor largo plazo, las Empresas Familiares tienen una intención.

Se requiere oficio empresarial y asumir el riesgo de cambiar.

Aun teniendo grandes ventajas como las anteriormente mencionadas, no son menores los retos de la Empresa Familiar en su incorporación al nuevo contexto internacional, al entorno digital, así como a los retos propios de las circunstancias políticas, sociales y económicas de su entorno inmediato.

Apalancarse estas cinco fortalezas, pero dominando y controlando sus propias capacidades de negocio, así como la honra de sus valores fundacionales se puede salir fortalecido si se es capaz de adelantarse y promover un cambio significativo, mejorar y hacerse más competitivo, simplemente adaptarse para mantener su posición.

Las empresas saldrán reforzadas, como lo han hecho en el pasado de tiempos complejos y de incertidumbre, si saben responder adecuadamente y con perspectiva de futuro a las preguntas del cuadrante de la gestión e innovación empresarial.

La respuesta es clave y el momento también

Ya sea que nos encontremos en alguna transición generacional o no, las Empresas Familiares deberán estar pensando en cómo modernizar sus modelos de negocio para asegurar su permanencia en el mercado, y por modernización no se refiere a únicamente digitalizar su oferta de productos y servicios el caverno pide ir más alltrónico o bien introducir enologia para automatizar las operaciones, por esta razón, es conveniente revisar la propuesta y el modelo de negocio vigente para no perder aquello que siendo esencial tiene que protegerse y se inicie una evolución si y sólo si el modelo ya no está vigente y la propuesta está perdiendo atractivo o foco en el cliente objetivo.

Signos que muestran la necesidad o el momento de un cambio

•   Disminución de ventas, crecimiento o participación en el mercado relevante.

•   Volatilidad de la demanda o falta de aseguramiento constante de la calidad.

•   Crecimiento de la competencia o aparición de sustitutos a nuestros productos o servicios.

•   Falta de control del costo unitario de producción y el suministro uniforme de materias primas.

•   Disminución del margen bruto o de las condiciones comerciales antes obtenidas.

•   Falta de eficiencia operativa o aumento de la carga de gastos fijos.

•   Obsolescencia tecnológica y de los sistemas que aseguran el control de operaciones.

•   Incapacidad para reponer el equipo productivo por desgaste.

•   Dificultad para recuperar cuentas y aumento del capital de trabajo requerido.

•   Vulnerabilidad de flujos financieros por entorno como tipo de cambio y tasas de interés.

•   Dificultad para adaptarse al ciclo de la economía o para generar innovación que mejore la competitividad.

•   Falta de equipo comercial y de ventas comprometido y proactivo.

•   Ausencia de liderazgo y dirección confundida o desmotivada.

•   Disminución de la rentabilidad y dificultad para acceder a recursos terceros.

Articular la respuesta al cambio

La respuesta estará en la visión, la estrategia, el modelo de negocio y la gestión que nos permita aprovechar la oportunidad y hacer realidad la captura de valor. Los componentes clave a tener en cuenta son:

•   La visión: consistente en la claridad con la que la oportunidad se nos presente y la factibilidad de recursos con la que podamos contar para realizarla. La visión ha de ser realista y no producto de la idealización o el pensamiento mágico. Mientras más clara y concreta, será más alcanzable y ordenada su realización.

•   La estrategia: el establecimiento de una ruta, un territorio concreto y la manera o los procesos que pueden hacer una diferenciación son la clave para potenciar recursos y convocar a un equipo a efectivamente realizar el trabajo y alcanzar los objetivos previstos.

•   El modelo: la propuesta de valor efectiva, la claridad de los canales de acceso y la comunicación con el mercado, el conocimiento claro del cliente y los drivers de compra, son sólo una parte del modelo que debe ser complementado con la articulación de los procesos clave de creación de valor y el uso productivo de recursos, no sin saber como articular con los socios estratégicos que complementen y apoyen la propuesta de valor. Por último, los economics del modelo deben cuadrar para hacerlo sostenible comercial, operativa y financieramente.

•   La gestión: el componente práctico y efectivo de la estrategia, el modelo y la propuesta de valor, lo genera el equipo, las personas, los sistemas de trabajo, la toma de decisiones, la táctica y la organización que respalda la ejecución.

  
  

  

5.5 EL VALOR DE LA MARCA

Por Juan Pablo Cerón De la Torre

"Las Empresas Familiares deben saber cómo aprovechar el factor familia."

Respecto a las Empresas Familiares, son conscientes de que necesitan mantener su imagen de marca a través del tiempo, para que la marca contribuya a su continuidad. Pero, en las Empresas Familiares, la marca no solo se percibe como una filosofía comercial determinada, sino que recoge toda la trayectoria de un grupo familiar.

Por eso, este tipo de organizaciones viven todos los procesos de gestión de la marca como hechos trascendentales, pues afectan no solo al aspecto comercial y empresarial, sino también al aspecto personal y familiar. Este tipo de empresas se enfrentan a los mismos retos que las empresas no familiares respecto de la marca. Sin embargo, tiende a afrontarlos de manera diferente, ya que interpreta la marca desde los valores de la familia y con un enfoque centrado en las personas. Por lo general, la creación de marca en las Empresas Familiares es el resultado del trabajo de todos los días de quienes han emprendido, pero resulta incongruente que siendo una empresa de tipo familiar, cuya característica principal es la de la trascendencia, no se tome en cuenta que la marca debe sobrevivir a las generaciones y este proceso debe formar parte de las agendas estratégicas en las organizaciones.

La marca, como parte de la estrategia corporativa

Los procesos de creación de marca y sobretodo su gestión en el tiempo, afecta gran parte de la organización a nivel de procesos, estructura y cultura, las empresas a medida que saben gestionar estas afectaciones superan la dimensión del marketing para convertirse en parte indispensable de la estrategia corporativa.

Será dificil construir una marca poderosa sin la convicción y compromiso a largo plazo de la dirección y si la estrategia de marca se dirige solo al cliente y se extiende al personal, al accionista o a otros grupos de interés, para darle coherencia.

La creación de marca en la Empresa Familiar, si bien toma en cuenta el mercado y las exigencias y necesidades que este plantea, también contempla la cultura, la tradición y los valores de la propia familia, siendo estos últimos los que ayudarán a que el sello fundamental de las organizaciones permanezca generación tras generación.

La herencia en este tipo de organizaciones se convierte en el eje de actuación, en un valor a respetar como garantía del éxito.

Pero también puede tener aspectos negativos sobretodo cuando la empresa cambia de generación, requiere de una transformación o adaptación al mercado. A medida que las empresas se encuentran mas abiertas a los procesos de transformación tener un modelo de negocio actualizado y los valores de la familia y, por consecuencia, de la organización, se convierte en un modo de entender y vivir el negocio.

Principales diferencias entre la Empresa Familiar y la no Familiar en la construcción de una marca

Características	Empresa Familiar	Empresa No Familiar
Propósito	Herencia / Trascendencia	Comercial / Paticipación
Eje de Posicionamiento	como fiosotia de trabais	Comportamiliare siamo
Principales Promotores	Los ejecutivos	La familia

Guías para una construcción de marca exitosa

•    Comunicar que se trata de un negocio familiar no está mal, hay evidencia de empresas que han comunicado ser familiares y que contrario a lo que en general se piensa, ha aportado un gran valor a la marca.

•    Contar una historia en torno a la familia genera lazos de involucramiento con el mercado.

•    Explicar lo que hace única a la empresa y comunicarlo de manera efectiva el mercado lo celebra ampliamente.

•    Expresar los valores que rigen a la familia y a la empresa es un mensaje poderoso que solo este tipo de organizaciones pueden utilizar.

•    Preguntar sobre la percepción de la marca constantemente puede ayudar a mejorar el mensaje o alinear a la organización frente al mercado.

•    Aprovechar a los miembros de la familia como promotores de la marca para generar empatía con los consumidores y fuertes lazos de arraigo con la empresa.

•    Formar responsablemente a la sucesión para que realmente se apeguen a la identidad de la marca y se comprometan a actuar como se debe.

•    Apalancarse en la oficina familiar puede ser la plataforma que oriente los esfuerzos en la formación y la retención de talento que comulgue con los valores familiares es vital para transmitir los valores al mercado sin que necesariamente sea miembro de la familia.

  
  

El reto para las Empresas Familiares, consiste en asegurar la permanencia de la marca con el paso de las generaciones. Esto solo se logrará dotando al producto de valores agregados, imprimiendo su propia identidad, arropándolo con los valores de familia e integración de todos sus colaboradores en su proceso de creación de marca como los principales promotores."

5.6 DIRECTORES NO FAMILIARES

Por Maria José Cerón De la Torre

Las Empresas Familiares enfrentan dos desafíos claves a los que deben hacer frente para continuar siendo competencia. La profesionalización de la Empresa Familiar es necesaria para la continuidad; sin embargo, a menudo significa un gran reto, ya que la familia debe asumir un cambio: querer conseguir una transformación.

Pasar de un enfoque más empresarial sin descuidar el familiar que concrete medidas efectivas para no solo atraer sino comprometer a los mejores profesionales. Es decir, a directivos no familiares capaces de ejercer una mediación exitosa entre la familia y la empresa. Por lo tanto, se podría decir que la captación y retención de los mejores directivos no familiares, es una cuestión crucial a considerar para la competitividad y supervivencia de las Empresas Familiares.

La captación de estos profesionales es una tarea importantísima donde no solo juega el que la empresa sea atractiva para gente profesional con salarios competitivos, condiciones de trabajo adecuadas, planes de carrera, posibilidad de desarrollo, entre otros. Sino también tiene que ver con ser muy cuidadosos en la búsqueda de candidatos para incorporarse a la Empresa Familiar, ya que estos deben: conocer su estilo de dirección y ver si este es compatible con la empresa, tener un liderazgo claro orientado hacia la mejora para complementar la profesionalización de la empresa y estar abiertos a los retos para encontrar soluciones a las características propias de una Empresa Familiar

Resultará clave que el director no familiar a contratar cuente con ciertas habilidades y características como:

1.   Adaptabilidad al cambio y tolerancia.

2.   Conciliación y mediación, solucionar conflictos a través del consenso entre personas,

   sobre todo, entre los familiares que trabajan dentro de la empresa.

3.   Disposición y proactividad para encontrar soluciones y liderar proyectos de mejora.

4.   Balancear intereses entre lo que es mejor para la empresa y lo que es mejor para la familia, ya que en ocasiones son ideas contrarias.

5.   Contar con habilidades políticas e interpersonales ya que estará involucrado en un proceso de cambio cultural.

Además de contar con estas habilidades, conviene que:

•   Se identifique con los valores de la familia.

•   Esté dispuesto a trabajar en un proyecto de largo plazo: la profesionalización de la empresa.

•   Tenga empatía con los líderes actuales de la empresa (fundador y otros miembros).

• Entienda las peculiaridades de una Empresa Familiar, sobre todo, que es un conjunto de sistemas donde en ocasiones las decisiones no solo son tomadas bajo la lógica empresarial sino también familiar.

  
  

  

Esto es debido a que los directores no familiares, además de ser contratados como ejecutivos con claras responsabilidades y objetivos a alcanzar, con frecuencia juegan distintos roles al mismo tiempo:

•   Como apoyo al fundador o al líder de la familia en la empresa.

•   Como consejero de la familia desde una óptica donde es difícil que ellos perciban igual.

•   Como catalizador al impulso de la siguiente generación.

•   Como guardián de la continuidad de la Empresa Familiar.

•   Como promotor del cambio y orientado a la acción para implementar mejoras.

•   Como negociador al balancear intereses.

Al director no familiar le convendría tener claro como abordar estos roles y, sobre todo, entender las cuestiones familiares que afectan a la empresa, para saber trabajar en un contexto emocional de manera profesional. De no entender a la familia, el ejecutivo se encontrará en un terreno peligroso, más cuando aborde cuestiones estratégicas que afectan a la familia. Ser director externo en una Empresa Familiar requiere de una sensibilidad especial que no todo el mundo tiene, pues no basta con ser un buen director, no es solo cuestión de competencia, sino también de confiabilidad. Hay que entender a la familia propietaria, su cultura, su modus operandi y sus valores. De lo contrario, el futuro de este profesional en esa empresa será poco prometedor.

Sin embargo, esto no es solo un tema para abordar por parte del director externo. Tanto los directores como los miembros familiares deben analizar sus capacidades, estilos y culturas para descubrir con anticipación si ambos son compatibles y si tienen potencial para catalizar la empresa trabajando en equipo; siendo capaces de gestionar un recurso muy valioso en las empresas: el poder y la influencia.

Pero ¿cómo hacemos que la empresa sea más atractiva para los ejecutivos no familiares? Resultaría clave preguntarnos ¿qué debemos hacer para atraer, motivar, desarrollar y retener a buenos directores independientemente de si son externos o no a la familia? Para ello el profesor Josep Tapies señala que la empresa debe asegurarse de que exista lo siguiente:

•   Delegación de poder.

•   Deseo de crecimiento y desarrollo.

•   Plantear nuevos retos a sus colaboradores.
  

• Dejar claras las "reglas del juego" para no crear falsas expectativas.
  

• Si deseamos atraer talento externo debemos estar comprometidos con un proyecto empresarial claro e inspirador como podría ser la profesionalización de la empresa, la internacionalización de ella, apertura de nuevos mercados, entre otros.

• Debemos también contar con un equipo profesional que acompañe a este director y, además, contar con el apoyo de los miembros que tienen la propiedad de la empresa, en este caso la familia. La decisión de incorporar directores externos a la familia requiere de su preparación y, sobre todo, parte de aceptar que las cosas ya no se podrán seguir haciendo como hasta ahora, en cosas tan sencillas como por ejemplo las decisiones no se tomarán en la mesa de la comida sino en la mesa de la sala de juntas, donde resultará clave recibir opiniones diferentes a las de un miembro de familia. Y esto no es lo más relevante, el lugar donde se tomarán las decisiones ahora, sino más bien la apertura a otras opiniones y visiones respecto a decisiones que pueden afectar el futuro de la empresa. Esto último es más difícil de aceptar, pues ¿qué absurdo resultaría contratar a un director para tenerlo callado sin tomar decisiones? Tan absurdo se oye, pero en ocasiones es lo más común, ya que esta decisión implica cambiar el modelo de dirigir o pensar, separando sin dividir la familia de la empresa, para que convivan los sistemas de una manera sana y estructurada. La incorporación de directores no familiares implica cambiar la forma en cómo relacionamos la empresa con la familia y en cómo trabajamos en conjunto siendo ambos sistemas un impulso para el otro sistema y no freno a la transformación. Esta incorporación solo podrá tener éxito si la familia propietaria es capaz de definir el grado de liderazgo que están dispuestos a ceder al nuevo colaborador pues este individuo necesita espacio para gestionar con confianza y delegación suficiente.